第三部分 像战略家一样思考

第16章 战略的科学含义

1.    思考你自己的思想：我们必须摒弃纯演绎方法的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳、类比、判断和观察等各种手段进行大胆试验。

1)    在制定战略时，兼顾一下他人的视角，看看竞争对手或客户是怎么想的，是大家很容易接受的。然而，人类思想中有很多不带有主观故意的色彩，领导者提出想法和战略的过程中可能会忽略自己潜意识中的自然浮现的观点，没有注意到内在的创造和检验过程。

2)    很多人假设一切重要的知识都是已知的，或者可以通过咨询权威人士获得。实际上，正是这种假设阻碍了创新，抑制了传统社会的变革，使很多企业和社会认为它们的做法是最好的，因此妨碍了它们的自我改良。

2.    “科学实证”过程：我们相信自身感觉以及得到实验验证、符合自身感觉的信息。科学家通过做实验或分析现有数据来检验一个观点，当错误的观点被抛到一边的时候，剩下的就只有真理了。

1)    任何人都可以通过学习获得实用性知识，即知道什么可行、什么不可行以及背后的普遍原因，这是非常必要的基础，但几乎没有什么决定性作用，因为人人都可以获得。

2)  最宝贵的实用性知识是唯有企业在其选定的领域进行不断探索和创造，才可以得到的专有知识。这种来之不易的专有知识是好战略的基础，任何一个好战略都会为人们提供创造专有知识的机会。

3)    一个新的战略就是可行性的假设，实施新战略就是用试验来验证假设。随着试验结果的逐步显现，优秀的领导者就能够了解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整。

3.    好战略是一种可行性的假设，不是异想天开的理论，而是基于固有知识和经验的判断。

1)    商业战略 VS 科学进程

    一位好的科学家到达知识的前沿之后会看得更远，会对未知领域的事情形成一种推测（假设）；如果这位科学家选择回避知识的前沿，只是围绕着已知的确定性知识开展工作，那么他的生活将会很舒适，但他也不会收获什么名誉和荣誉。

  一个好的商业战略所处理的对象也是已知领域和未知领域的交叉地带。只有在这种前沿地带才能发现超越对手的机遇。你会感到无所适从，但这种不确定也意味着机遇。

    在科学领域，你首先会利用已知的规律和经验来检验一种新的推测是否有悖于基本的原理或者不符合历史上的实验结果？如果这个新假设能过这一关，科学家就必须将其放到现实世界中，看看它能否经得住考验。

    在战略领域，我们检验新战略时，首先也是看看它是否有悖于已经确立下来的原理以及已经积累起来的业务知识。如果它能经受住考验，我们就需要把它应用到实践中，看看会发生什么情况。

2)    提出好战略与提出好的科学假设具有同样的内在逻辑，都是在前沿领域开展工作，那么要求战略制定者拿出一个肯定可行的战略就像要求科学家提出一个肯定具有真理性的假设一样愚蠢。它们之间的主要区别在于大多数科学知识都是广泛共享的，而在提出好战略的过程中，你依靠的是你在有关业务和产业中积累起来的与众不同的智慧。

4.    “摇曲柄”战略，当工程师运用演绎系统解决问题的时候，意思是虽然工作很辛苦，但最终结果的性质和质量取决于机器（选定的演绎系统），而不是摇曲柄者的技术。这是大多数人默认的战略，即寄希望于别人给他们一个“逻辑上的机器”，也就是一个帮助他们进行预测、采取行动的体系，好让他们用来演绎出业务规划。

1)    将战略视为摇曲柄的问题在于，无论摇曲柄者如何摇，演绎系统和计算系统都不会产生新的、有趣的想法。在很多情况下，一个战略实施之后，往往结果还不错，既没有出现什么新机遇，也没有出现什么新风险。于是很多人就会选择一直做同样的事情。但在一个瞬息万变的世界中，这种做法往往并不可取，因为好战略必须体现出一些具有开创性的思想或见解，告诉人们如何整合新资源以应对新风险、新机遇。

2)    将战略视为演绎问题的人会假设，任何值得了解的事情都是已知的，人们所需要的只是计算。和计算一样，演绎也是将一套固定的逻辑规则应用到一系列已知的事实上。如果一切值得了解的事情都是已知的，那么采取相应的行动就像摇曲柄一样简单了。

5.    反证的思想是科学思维的核心。如果一个思想无法通过可以观察到的事实来证明，那它就是不科学的。自我认知和宗教思想，虽然也算知识，但不能算科学知识。科学是一种方法，而不是结果。

1)    假设，就是针对所发生的事情提出的一种可以检测的解释。新理论不可能通过现有的知识演绎出来，新理论是以深刻的见解或者创造性判断的形式出现的。

2)    科学家越优秀，提出的假设就越可靠。一个假设的价值高低，是由现实世界中得出的实验数据来证实的，而不是由提出这个假设的人的名气、地位或者财富决定的。这就是启蒙运动引发的彻底的革命。

3)    战略的价值是由其成功来决定的，而不是由能否得到一群哲学家或编辑的认可决定的。制定好战略的工作必然以固有经验为基础，努力了解并预测某一种特殊的形势，由此得出的认识并不具有普遍性。这并不妨碍商业战略的科学性。

4)    商务人士制定战略的基本方法是密切关注数据，必然是务实的。只要在实践中不可行，就不具有长久的生命力。

6.    异常现象，是不符合固有智慧的事实。在某些人看来，异常现象是光滑的皮肤上出现的恼人的斑。但在另外一些人看来，异常现象代表着一种机遇，抓住这个机遇，你或许能够学到非常宝贵的东西。在科学中，异常现象是前沿，需要采取行动去探索。

1)    “你看到了，但什么也观察不出来。”只有目光敏锐的观察家才能将固有的事实与自身的预期进行比较，并在比较中发现异常现象。比如仅仅观察仙女座大星云，你只会感觉它很神秘，不对比星系自转过程中存在的异常，天文学界就不可能被推向令人惊讶的两大方向：要么宇宙中的主要成分都是无法观测到的暗物质，要么万有引力定律是错误的。

2)    舒尔茨当初只是设想在西雅图开一家意大利浓咖啡馆。他验证了这个假设，并发现非常可行。但他的实验也带来了其他一些信息，于是他修正了自己的假设，并接着进行试验。经过数百次试验，最初的假设早已不复存在了，取而代之的是无数个新的假设，每一个假设都是随着业务不断增长、不断演变而提出来的。这种学习的过程——根据异常现象提出假设，然后以实验加以检验，再提出新的假设并反复试验——就是科学归纳法，这对任何成功的企业而言都是至关重要的组成部分。这就是星巴克的发展历史。

3)    欧洲的咖啡业，比如世家兰迪，很难理解星巴克的做法，因此难以采取竞争举措。欧洲人认为星巴克只是美国式的咖啡馆，美国人却认为星巴克是意大利风情的浓咖啡馆。星巴克不仅具有咖啡馆和饭店的双重功能，还将连锁经营和公共融资结合在了一起，其扩张速度远超欧洲企业。等到我们开始了解星巴克的时候，它的羽翼已经丰满了。但你应该明白地看到，从全球咖啡市场的视角来看，星巴克仍然只是一个小角色。

4)    星巴克实行的是垂直一体化经营模式：自己制作咖啡、用自己的名字作为咖啡的商标，并在自主经营的连锁店里向顾客供应咖啡。这种经营模式不是为了迷惑竞争对手，而是为了能同时调整其业务链的多个环节，并及时获取各环节的变动带来的信息。

5)    垂直一体化经营的理念并非放之四海而皆准。如果一家企业能够从外部供应商那里买到非常好的产品和服务，那就无须浪费资本和精力去掌握这些产品或服务的生产技术。然而，如果一个商业战略的核心部分需要同时调整多个业务环节，尤其是当不同业务环节的相互作用会产生重要信息时，那么拥有并控制住这些关键的业务环节就至关重要了。

第17章 塑造战略思维和判断能力

1.    有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加“不短视”并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见。

2.    列清单，是克服我们认知局限和偏见（短视）的一个基本方法。清单本身就有备忘作用，在列清单的过程中，我们可以把待办事项按照轻重缓急排序；另外，列一个“立即可以付诸行动的事情”的清单，而不是“用来担忧的事情”的清单，更能让我们把担心化为执行力。

3.    在战略策划领域，到处都在兜售现成的工具手段，但好想法并不出自那些工具。概念性的工具可能会帮助我们定位，但归根结底，好想法只是突然浮现在我们脑海里的所谓的‘洞见’。

1)    摆在人们面前的一般事实大家都能看到，但基于个人经验背景，各自关注的焦点不一样。。在提出行动方案的时候，几乎每个人都选择了一上来就想到的那个问题，在很多情况下，这是合理的，这是高效的生活方式。

2)    眨眼之间的判断可能适用于某些场合，但不幸的是，因为战略都会涉及非常困难而又非常重要的事情，存在非常多的不确定因素。无论是在眨眼之间还是给一个月的时间，大多数人对于涉及事件发生概率、自己的相对竞争力以及因果关系的判断尤其令人担忧：

    人们往往更加重视生动的例子，而不太重视更加广泛的统计学证据。

    在分析自然数据时，人们往往只能看到随意性的分布模型，往往只能看到原因而不是相互联系，往往会忽略同固有理论相悖的一些信息。

    竞争对手或者自然条件导致我们误入陷阱了吗？我们能给警觉性不高的对手设置陷阱吗？

3)    在评估某个事件是否会发生时，即使是经验丰富的专业人士也会显露出一些可以预见的倾向：

    我们都知道标准的决策分析方法：先列出备用选项，计算出各个选项的成本或价值，然后选择最佳的方案。情况太复杂，结构性问题太多太多的情况下，大多数人都会感到不舒服。你越是认真地对待，就会越发觉得这是一个严峻的挑战，需要连贯性的应对方案。

    最有经验的高管往往能在最短的时间内感觉到某些问题不能用标准的决策分析法去处理。他们知道战略问题最终还是要做出一个好的判断，于是在外界压力、不得不尽快找出脱困之策时，他们就凭借直觉做出了主观判断，找到方向感时，我们的感觉就会好很多。

    放弃一个现成的判断是痛苦而令人不安的，对自己的想法提出质疑也不符合人的本性。所以大多数人都乐于接受最早出现的灵感。即使为了寻找新的灵感，人们不得不放弃找到方向感之后的舒适，人们担心到头来两手空空。

    当我们有了一个想法时，往往会投入大部分精力为这个想法辩解，而不是提出质疑。而且我们往往意识不到这种逃避。

4.    对自己的思维进行思考和对自己的判断进行评判的能力才是整个问题的核心。比所谓的战略理念、工具、模型或分析框架都有效得多。

1)    要培养正确的战略思维，你必须养成三个习惯：

    第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。

    第二，你必须培养自我怀疑的能力，要勇善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。

    第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。

2)    无论在哪个领域制定战略，我们都需要充分了解具体的细节，需要在该领域积累一定的实际经验，这是不可或缺的。这种经验具体体现在能够看清楚各种情况之间的相互联系、各种情况引发的结果，以及可以采取哪些可行的措施。

3)    一些摆脱思维惯性、确保战略的连贯性，并能提高我们做判断、评估判断技巧：

    战略核心构成了一个战略的基本骨架：分析形势、选择整体性的指导方针以及设计连贯性的行动方案。我们要扩大思考范围，三个要素都要考虑到。

    行动方案要有所侧重，有一些关键的着力点。眨眼之间出现的念头可能只实现了战略核心中的某一个要素。这种认识可能只局限于采取什么样的行动，而没有分析形势，也没有选择指导方针。

    当灵感出现的时候，我们应该感到高兴。战略核心的作用就是提醒我们，们无法真正控制灵感产生的过程，战略不只是一个局部性的认识。

    先分析问题，再解决问题

    很多人在制定战略时倾向于先确定具体的行动，实际上，先对形势进行一番分析，分析清楚后再提建议，然后再着手研究指导方针和具体行动。

    战略不仅是一个组织要做的事情。还应体现出克服某些困难的途径，确定这些困难和障碍会让你对现有的战略和可能的战略有一个更加清楚的认识。

    更重要的是，你还会认识到一些因素的变化可能对战略产生深刻影响。为了正确地理解这种变化，你需要把注意力从怎么做转移到为什么这么做上面，从选定的指导方针转移到这些抉择旨在解决的问题上面。比如某些行业可以到通过捆绑来限制竞争、实现垄断是一种古老的做法，如果通过法律手段改变产业结构，获取规模更大的重要盟友，有时候比市场营销更有效。

    求助于一个虚拟的专家组，创造性毁灭

    虚拟专家组包括自己认识的或一起工作过的优秀高管、多年的同事，以及在作品或传记中清晰阐述个人思想的一些人。当面对一个问题的时候，或产生了第一个想法的时候，通过与他们进行内在的精神对话来批评自己的想法，并激发新的灵感，问他们：“这个方法有什么问题吗？在这种情况下你会怎么做？”

    一个人对某个事件的看法并不是一个单纯的概念架构或理论，而是体现了其个性。从他人那里取经不只是倾听他们、观察他们或者读他们写的东西。应该更进一步，努力根据他们的性格理解他们的思想。

    大多数情况下，当被要求提出更多的备选方案时，人们往往只是在最初看法的基础上增加一两个浅显的方案，或者干脆提一些具有普遍适用性而没有针对性的行动方案。因为摧毁自己的想法是一件很困难、很痛苦的事。

    制定新的、质量更高的备选方案要先“摧毁”现有的备选方案，使其缺点和内在矛盾全部暴露出来，我们先重新思考一下具体事实，仔细思索熟悉情况的专家对于问题的反应能为你提供更多的批评和建议，效果比抽象的理论或分析框架还要好。

    在实践中检验判断

    在商业、政治和军事领域，大多数情况下需要判断的对象都是人，尤其是需要预先判断出其行动和反应。要判断他人，

a)    需要先了解你自己、你的能力和你的倾向，此外还需要了解其他人。

b)    更加复杂的任务是判断小团队如何应对某个信息或挑战，很多经理、辩护律师和团队领导者都需要做出这样的判断。

c)    最后，有时候还需要对一大批人和市场做出判断，营销和广告专家、公司管理层和政治领导人都需要做出这种判断。

    好判断难以定义，更难获取。好判断的某些部分肯定具有协调性，对其他人也做出了一定的了解。实践可以让我们的判断得到完善，为了保证实践的有效性，把你的判断记录下来很有必要。同样的原理也适用于你参加的任何会议。

a)    记录自己的判断是为了更好地分析哪些问题是关键的、哪些不是，然后在此基础上决定将要采取什么行动方案。

b)    通过记录自己的判断，尤其是对形势的分析，你就更有可能发现自己的想法与他人评估的差异之处，因此你每天都有机会学习、完善并调整你的判断。

第18章 保持冷静的头脑

1.    从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都这么说。内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的现状和历史是不同的。内在视角的管理者常常相信自己的成功概率要远远高于统计结果。他们认为自己不会重蹈前人的覆辙，相信自己比普通人更有才华、更果断，或者更精明能干。

2.    抵制住这两种倾向是很必要的。要做到这一点，你可以关注与众人附和的论调相反的现实数据，并吸取其他人和其他地方的历史教训。一个人最难做到的是保持独立意识而不古怪偏执，秉持怀疑精神而不暴躁乖戾。

3.    在评估基本面的时候要特别慎重：也许产品本身看起来非常完美。市场给它们投了信任票；人们普遍认为股票价格反映了市场对于未来赢利前景的预期，而不去分析商业战略的内在逻辑。这样一来，人们就失去了判断力。

1)    “成本”这个概念很复杂，产品有成本，人们的选择也是有成本的。多生产一个单位的产品增加的成本叫作边际成本或可变成本；平均成本是指在一年内以固定水平生产的每单位产品分摊的长期总成本；长期平均成本是建设工厂并以固定水平生产的单位成本；接紧急订单或特殊订单所需要的成本没有特定的名称，但显然是存在的。实际上，某个产品的准确成本并不容易衡量，因为它取决于生产者的生产决策，以及把这个产品同什么进行比较。

2)    “五力模型”，是产业结构和利润的关系的分析框架。糟糕的产业结构具有以下特征：产品的差异化不明显；企业生产成本趋同，所获得的技术也一样；买家对价格比较敏感，信息丰富，为了获得更划算的交易随时愿意更换供应商。如果你运用“五力模型”分析过跨大西洋电缆业务的产业结构，就可以预见到这种价格的暴跌。

3)    当执行官和专家仅仅根据近期股市行情进行投资和管理时，从公司投资决策到股票价格再最后到公司决策，形成了一个闭环。“市场精确地说明一切”是这个闭环的核心命题。在该闭环中无法证明命题为真，也无法证明它为假。为了判断其真假，人们必须到这个系统以外寻求外部知识，对整个形势进行独立的评估。

4)    同样，当政治领导人根据民意调查的结果制定公共政策时出现的闭环：只是从民意和选举的逻辑上来判断“政府机构推广高杠杆率的抵押贷款是明智之举吗？”这个问题是否为真，一定是片面的。只有仔细研究过去，看看其他国家的经验，才能回答这个问题。

4.    从众心理和内在视角

1)    2008年爆发的金融危机是由房地产抵押贷款泡沫破灭引起的，这次的泡沫是有史以来最大的。在泡沫积累的过程中，信贷标准越来越宽松，而宽松的信贷环境又推高了多种资产的价格，包括房地产和证券等。这些资产的新增价值随后又为新一轮借贷提供了抵押担保，同时涉及其他很多交易，包括杠杆操作、大规模的企业并购、行业洗牌以及某些对冲基金等。

2)    即便没有放松信贷，也会产生资产泡沫。但由于几乎不存在杠杆操作，2000年的互联网泡沫破灭对其他经济部门的冲击较小。放松信贷导致泡沫破灭的冲击波在不同的公司、不同的人、不同的经济部门以及不同的国家之间来回震荡，原本是个人的损失，变成了集体的灾难。

3)    只要用于抵押的那部分资产的价值继续上涨，即便泡沫化程度越来越高，形势似乎依然一片大好。在上涨过程中，资产价格不断推高，交易员、企业、购房者以及银行都感到股票、不动产以及公司等资产的价值能够为房贷提供担保。他们觉得以这种资产作为抵押能降低放贷风险，也能有一种安全感。

4)    “去杠杆化”：只要出现一个温和的通货紧缩，就会刺破资产泡沫，从而引发崩盘。由于资产价格开始下降，这时，比较精明的人就会在资产价值彻底丧失之前，争先恐后地抛售他们手中的泡沫化资产，当一大批人企图同时解套时，抛售的压力就导致资产价格下降的幅度更大，下降的速度也更快。突然缓过神来的银行家们也开始采取紧缩银根等一系列措施，希望去杠杆化，这就减少了市场上可用的信贷。经济增速放缓导致更多的违约和更多的恐慌性抛售。这种从债务到资产抛售，到资产价格下跌，再到更多的违约以及更多的资产抛售，就是所谓的“资产通缩”。放松信贷加速了繁荣，也加速了经济萧条的到来。

5)    你可以指责愚蠢的民众和唯利是图的贷款经纪人，但这场危机是华盛顿和华尔街的错误决策导致的。华盛顿应该对整个经济体，尤其是金融业进行监管，确保其稳定和健康，而华尔街应该是定价和弱化风险的专家。但在这起事件中，二者都严重失职。

6)    人们判断失误和行为失误主要体现在以下5个方面：

    过度设计。设计者不清楚自己建造的系统的失灵模式和失灵后果，这超出了他们的理解能力或分析能力。2008年金融危机之前的10年间，很多新的金融工具的出现，但谁都弄不明白也无法预测这些金融工具出现问题的方式和后果。

    顺境谬论。人们总是认为前一段时间没有地震和暴风雨就意味着以后也不会有什么风险。金融业进行风险评估的一贯做法就是看历史上的价格波动情况。存在严重设计缺陷的系统，尤其是新系统，崩溃是肯定的，但在崩溃之前不一定有一段震荡或波动的历史。这种崩溃不是因为出现了什么不可预见或者概率极小的事情（“黑天鹅”），而是由其内在的设计缺陷导致的。

    很多组织和个人都偏好风险的激励。如果你在形势好时获得巨额利润而其他人却在形势差时蒙受损失，那你就是在追逐风险。美国联邦政府愿意帮助那些无力偿还债务的大型企业、地方政府等度过困难时期。这种做法是一种错误的鼓励。此外，在金融业中，高管的报酬和经纪人的佣金一直在上升，同时在联邦政府的错误鼓励下，他们就会更加肆无忌惮地去冒险，也就增大了经济运行过程中的风险。

    从众心理。当我们对某个事物不了解时，注意观察他人的行为或许是明智的，因为我们心里会假设肯定有人比自己知道得多。但如果其他人知道的和我们一样多，那么这个相互模仿的过程就会导致所有人采取同样的行动，导致所有人都认为肯定有其他的人在关注基本面。

    内在视角。有内在视角的人往往会忽视相关的数据，总是会说“这次的情况会不同”。没人去证明这种视角是否正确，却是各种观点、政策和行动的基础。

7)    一个优秀领导者的重要优点就是全面考虑、冷静判断，这有助于削弱从众心理和内在视角的作用。从外围来考察当前的形势，结果并不难推断。要想证明鼓吹人士对金融系统流露出来的信心，需要经受房地产市场、经济周期、利率、通货膨胀等各种现实条件的长期压力测试。

    即使没有银行业危机，房地产市场也会出现盛衰循环。即使没有房地产市场的盛衰循环，银行业也会出现危机。但在多种制度安排下，这两种现象是相互联系的，在发达国家和新兴经济体中都是如此。

    “土地热”其中一个重要原因是人们坚信土地投资不可能赔钱，这种观点一直延续到今天。在美国，19世纪的信贷危机主要是由开发西部土地和修建铁路过程中的不当决策引起的。在20世纪的大部分时间里，引发信贷危机的主要原因出现了转移，房地产泡沫成为主因。在房地产领域，由于不计其数的政府政策、减税措施、调控措施、监管机构以及其他工具的推动。

    尽管历史上和国际社会中的大量证据表明，放松信贷推动房地产繁荣之后，必然会导致严重的后果，但决策者、经济学家和金融界领导者们仍然不遗余力地用一系列基于内在视角的观点和原则为现状辩护。

    这些人都回避了一系列负面因素，比如信贷标准过于宽松、杠杆率过高、存在一大批不好定价的衍生证券、公司高管带来了隐性风险却还能拿到巨额奖金等。

    除了赞扬美国金融市场之外，人们还盲目地崇信美联储的能力。很多专家对杠杆率日益攀升不屑一顾，认为是美联储的货币政策降低了整体经济运行中的风险。

    决策者和金融界领导者还坚信金融工程和衍生证券的价值。尽管有人警告过这些金融工具是新生事物，还没有经过检验，但占据主导地位的论调却认为经济正在增长，金融行业日益繁荣，因此这些新的金融工具肯定在发挥一些有益的作用。