本书大纲
一、通过识别用户帮助我们识别市场阶段、机构性机会
二、产品市场发展的四个阶段，帮助我们决策战略什么时候变、向什么方向变
三、利用Pre-M模型重新思考战略
本书拆解
本书是由清华大学朱恒源教授和杨斌教授所著，背景是由于商业世界变化太快，基于相对稳定的产业结构和竞争环境的商业分析明显已经不适用，比如五力模型、企业资源观、可持续竞争优势。如何建立紊态商业世界中认知的锚？本书给出了观点：市场的形成和发展过程就是创新在目标群体中扩散的过程。
一、识别用户
市场成长的过程，就是不断积累用户的过程，特别在新兴市场中，就是一个产品被市场接受的过程。市场不同阶段对应新增用户不同，对企业而言首要问题是识别出自己提供产品的主流用户，按接受产品的先后顺序分为：发烧友（关注性能，需求多样化）、时尚派（主流客户，关注成就）、实用者（主流客户，需求多样性降低）、挑剔客、保守派，这些人在不同的时间进入市场。
我发现有类似的观点：
1、罗格创新扩散曲线，它讲的是一个新产品推向市场市场如何让大众接受它，这个过程有哪几个阶段。
2、《跨越鸿沟》
二、产品市场发展的四个阶段
识别客户对我们有什么作用呢？市场不同时期新增用户有不同特质，推动市场成长的机制就不相同，市场的成长速度也会相应变化。对企业家而言，通过识别客户从而识别出市场的阶段性后，就能思考和回答关键问题：什么时候变、向什么方向变？
综合主流用户特质、市场规模、成长速度、需求差异性四个维度的特点，把市场阶段分为：小众、大众、分众、杂合市场。
1、小众市场：是什么、如何做
（1）相对稳固的发烧友用户群体可以帮助企业应对市场的不确定性，打磨产品比扩张市场重要。当产品逐渐成熟、时尚派开始成为用户，产品要及时转换到时尚产品。
（2）与新产品匹配的产业链还不成熟，这个时候重点是利用现有产业网络并留意新产业链的建设，避免定位不准、过早消耗大量资源。
2、大众市场：是什么、如何做
（1）从时尚派到实用者中间有难以逾越的鸿沟，不是一个圈子的人有不同的好：“新”PK“易用性、长期使用”。大众市场一致性很高，一旦启动成长速度客观。因此需要把产品打造的符合实用者习惯，同时建立自己的声誉，为开启大众市场准备。
（2）厂商需要在最短时间内，让大众知道自己的产品，直接、覆盖面广的广告最有效果。与之配套的是大范围的渠道建设，完善的渠道才能保证把产品快速送达用户。
3、分众市场：是什么、如何做
（1）大众市场后期增速放缓的背后，是因为主流新增用户是晚期多数用户——“挑剔者”，不会主动了解产品，看身边大多数人已经采用并且推荐才会使用。不像实用者的需求异质性低，挑剔者对产品的偏好差异大，会反复比较新产品的各种特点和性能，选择最适合自己的。
（2）需求分化，市场演进到了分众市场阶段，比如像手机、鞋、奢侈品、牙膏、洗涤用品等行业，针对不同细分市场的产品尽量低成本、高效率开发。企业盈利与否并不取决于单款产品是否挣钱，而是基于产品组合的整体是否盈利，比如：旗舰产品、开门产品、摊销成本的产品。当然，科学的细分还是要保证细分后的市场足够大和不同，切忌过度细分。这时期竞争焦点在于产品设计能力，洞察客户需求、科学细分和精准定位，以低成本、高效率完成产品开发。
4、杂合市场：是什么、如何做
（1）产品的扩散接近尾声，新增用户是人群中最后接受创新的保守派。增速趋近于0，但规模依然可观，主要由重复购买支撑。需求更加多样化、碎片化，产业链更加复杂，单个产品型号销量低，企业难以盈亏平衡，开始出现平台企业提供专业的服务和关键零部件，从而大大降低行业的门槛，比如海尔、红领、苹果。
（2）需求出现高度混杂和细分，未满肚高度个性化、自主化的客户需求，向定制化方向发展。现在中国很多消费品市场呈现杂合市场的特点，电视机、洗衣机、功能手机、方便面、旅行、金融等。
三、中国企业三种典型的发展路径
中国产品市场的快速变化，不同阶段需要的竞争优势的关键要素不同，需要动态的更新和组合自身能力，也就是动态的战略管理的过程。作者通过调研中国企业发现了三种典型的发展路径：农耕者、狩猎者和圈地者，不仅可以获得一时成功，而且能够应对市场发展的阶段性变化，取得长期的稳定发展。
1、农耕者：是什么、如何做
（1）像华为、联想、海尔、格力，长期专注于自己的行业
（2）发展的关键是能够意识到客户群体的构成和需求的阶段性变化：小众市场认出时尚派用户增长，大众市场前期认得出实用者的加入，分众市场开启前认得出需求的分化，杂合市场阶段，认得出平台发展的契机。此外，还要认出竞争焦点的变化、技术或流行导致的产品换代。同时经营策略也在变化之中，包括组织形式。能够更早的在下一个竞争要素上布局。特别现在的中国在杂合市场会持续较长时间，企业一定要熬得住，留心结构性大变化、平台的机会。
2、狩猎者：是什么、如何做
（1）像汉王科技（手写笔、名片通、智能交通、电纸书）、联发科（CD-rom、手机芯片）并不立足于特定产品市场，基于自身独特能力或资源，在不同的产品市场中寻找增长机遇。
（2）市场竞争态势，识别和把握市场进出的时机，学会度过两个市场机会之间的惨淡期。发展的关键是能够评估自身优势和自身优势成为市场关键竞争要素的时候进入，反之退出，在不同行业寻找机会。
3、圈地者：是什么、如何做
（1）像新希望，凭借宏观政策和产业政策的变动，同时涉足好几个产业、在多元化经营中平衡。通常掌握大量的通用资源，资金、非市场资源等。
（2）重视不同业务中投资规模变化的节奏，积极培育和加强学习能力与架构能力。首先需要强大的学习能力和不同业务之间的快速切换能力。其次懂得控制新业务开拓的节奏，是自身的能力和资源和新业务的特征和发展阶段相匹配。
四、如何在动荡的商业社会中把握机会：Pre-M模型
企业管理理论和经验、在具体的做法和技法上差异并不大，问题的关键在于什么时候、什么条件下使用这些方法和技法。通过Pre-M模型，把握战略节奏，：产品市场PM（识别产品的结构性机会）、要素市场RM（发现要素市场上的结构洞）、股权市场EM全面讨论企业战略。
从三个问题开始：
（1）产品市场有什么结构性机会？结构性机会蕴含在小众市场、大众市场、分众市场的阶段转换里。
（2）要素市场有什么结构洞？小众市场、大众市场、分众市场的关键能力不同，需求结构性变化导致产业链中相应的能力没有发育完全的时候，就像出现了一个洞，这些即将发展的关键要素成为结构洞。
（3）股权市场有什么价值洼地？资本市场为要素整合提供了新的工具，比如顺为资本协助Ninebot并购平衡车始祖Sagway，复兴资本收购法国Club Med。如果某一资源是即将到来的新阶段的关键竞争要素，但当前被低估。
