打卡66（四月第二周）

                  读书笔记66---《管理的常识》-管理就是把理论变成常识

                                                                                                               19年3月11 日第一次阅读

                                                                                                                                    可读性70分

                                                                                                                                           陈春花

       做了多年的管理，很多人自诩为管理者，其实在中国，特别是国企，至少是在自己身边，真正的管理者还是区区之众，部分人是凭借着经验与自身技术在惯性前进，自己有些也是“知其然不知其所以然”，所以这本陈教授的《管理的常识》近日细读深思，收获颇多，所谓“常识”实为谦虚中的谦虚了。

      一、什么是管理？

       管理就是把理论变成常识，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。----彼得·克鲁克

       管理具有两个属性，一是实践与经验属性，二是知识（理论）属性，管理这两个属性看似对立，实则不然。任何事情只要能找到规律就能变成知识，变成知识就可以复制就可以学。

       管理的核心价值是激活人。

       管理具有三重价值，第1种价值是发挥员工的价值；第2种价值是激发员工的潜力；第3种价值是激发团队的潜力。

       管理有着自己独特的功能，有着自己独特的使命与价值。

       有效管理者的第一个特征就是进行时间管理，在有效管理者那里不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序而合理，进而也就有效；第二个特征就是系统思考，如果不能够认识到个人和组织的关系，不能认识到整体和局部的关系，无论这个人能力多强，也无法发挥作用。只有认识到整体最大，局部和个人服从整体的时候，借助整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能；第三个特征是培养人。德鲁克说管理最主要的工作是帮助同事（ 包括上司与下属）发挥长处，并避免用到他们的短处。

      二、什么是组织结构？

       组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

       近期自己的团队就面临着改革，所以这章节的阅读，尤其有着收获。其实并不需要关心企业有10个副职多还是少，重要的是关心这家企业有没有10个责任，如果有，就可以有10个副职，如果没有，即使一个副职也可能是多余的。组织管理一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任由谁承担，而不是去揣摩什么规范标准来确定。陈春花举例一个班有30个班长，而每个班长拿2万元， 60万的班费，很快凑齐就是这个道理。前期工程口在徐州一正八副重要的不是职位，而是是否有可量化的责任。所以对于现阶段的改革，可量化的责任是最重要的衡量标准。

       组织架构的设计原则是以主业务，对于职能的需求来决定的，其中最关键的是尽可能的减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。需要说明的是职能部门不能够拥有权力，只能给予专业的指导意见和专业的服务。原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任，所以我们需要明确在组织中权利和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人，却不需要承担责任，承担责任却没有权利。

       组织结构设计需要遵循四个设计原则，第一原则是指挥统一，就是指一个人只能有一个直接上司；

       第二原则是控制幅度，每个人能够管理的跨度其实是有限的，那么从理论上讲，一般的管理跨度比较适合的是5.6个人，越到基层管理的跨度就越大，越到高层管理的跨度越要变小；

       第三原则是分工，组织结构设计的关键是分工。分工有横向和纵向两个方向，纵向分工是企业的经营分工，在这条线上必须保证承担绩效的人权力最大，而不是职务高的人权力最大。横向的分工是资源横向分工，最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够保证资源的有效使用，横向分工一定要尽可能的简单，尽可能精简；

       第四个原则是部门化，必须把做同一件事的人放在一个部门里，就由一个经理来协调，这就是部门化的原则，如果没有把做同一件事的人放在一个部门里协调，资源就会被分解掉，也就会浪费掉。部门化就是把分工所产生的专业技术员工集中到一个部门，由一个经理人来领导，以减少浪费。

       组织结构的核心是分权分责。

       陈春花概括性的把企业发展分成以下几个阶段，这些阶段所要承担的战略目标不同，所处环境不同，对技术的要求不同，企业发展的规模也不同，导致了对于组织要求也不同。

       第一阶段：创业阶段（直线型组织架构）的特点，在创业阶段的企业战略上，更需要关注产品品质以及销售数量的完成，企业处在开创和寻找生存机会的时候，最为重要的是如何控制成本、如何确保质量，相应的就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点，直线型组织架构最大的特点就是所有权、经营权合二为一；

       第二阶段：成长阶段（职能型组织架构）的特点。在这个阶段，企业关注的是销售网络建设规模的扩张，以及品牌的积累。因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业的有限资源做到尽可能大的绩效结果，所以在组织管理上有专业人士负责企业的不同职能部门。

       第三阶段：发展阶段（事业部制）的特点，根据这个阶段的特点和要求，企业的组织需要呈现出充分授权，以调动经理人的积极性同时又要求经理人能够承担起责任。

       第四阶段：持续发展阶段董事会制度的特点，因此这个阶段的组织呈现出来的董事会领导的格局，而非一人领导的格局。

       这四个阶段，有些在03年04年对于铁通来讲是合适的，有些是中移建设创业初期合适的。但有些现阶段是否合适值得商榷。“你如果是锤子，那看什么问题都是钉子”是不行的，要不断学习，与时俱进。陈春花将企业分成4个阶段，不是管理组织不好，只是不适合，适合就是好的，例如：还有人把地市当做班组来管理，所以无法在管理层站稳。

       人之所以要工作，从最简单的角度来看，是要获得满足感和工作成效，组织结构正是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式。

       这也是组织结构的一个特殊功效，组织结构之所以具有这样的功效，是从结构设计的7个层面来体现。

       第一层面是职权层面，职权阶层为什么会有绩效和满足感的，在组织管理中有一个方法就是信息管理。文件管理和会议管理是极其重要的，信息不完全对等，不是愚民政治，而是让他们发挥绩效和满足感，是保护职权阶级。

       第二层面是直线和幕僚的区分，也就是技师与班组长的选择。在装维管理中，基层装维人员的级别评比显得尤为重要，他也是在装维护中技能的晋升，和职务的晋升相辅相成的一个结果。如果我们不做多条晋升路线的设计，就会导致所有优秀的人都朝管理岗位上去挤，而这些优秀的人也许能够是优秀的管理者，但是更多的人应该在专业上发挥更合适，而且管理岗位有限，这些优秀的人不断竞争，对组织和个人来说都是极大的浪费。

       第四个层面是授权与分权.

       第五个层面是形式化的程度，形式化程度体现在很多方面，比如工作服装上的差异会让一些人有满足感，工作场所的大小等形式化，也会让一部分人有满足感，我会建议给管理人员办公的场所稍微大一点，他就会珍惜并希望保有。计划在19年装维员工评级的过程中，推出“金手套服务”，在工作服上就区分出级别。

       第六是控制幅度。

       第七是专业化。

     三、什么是领导？

       核心人才的管理方式：核心人才对每一家公司来说都是至关重要的资源，如何发挥核心人才的作用是领导者必须承担的责任。

       第一发挥领袖的影响力，面对核心人才，作为领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。

       馒头理论，你有一个馒头你一定要给自己吃，你不要给别人，你得先让自己活的很好。你有10个馒头的时候你要给全家人吃，这样的话全家人活得很好，你有1000个馒头的时候一定要给所有人吃。如果10个馒头和1000个馒头都留给自己，你肯定会被撑死。

       第二、真正的个人关心。

       第三、心志的激励。

       向上管理：管理自己的老板，一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理需要资源，而资源的分配权力在你上司手上，这也是由管理的特性决定的，因此当你从事管理工作的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。向上管理的核心就是有意识的配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系。

      向上管理要注重五个方面：

      1、和谐的工作方式；

      2、相互期盼；

      3、信息流动一定不要借助第三者来流动，更加不要有所保留信息，这样都会伤害信息流动；

      4 、诚实与可靠。向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。在很多情况下做下属的永远不要让上司觉得难堪，事先警告他、保护他，以免在公众前受到屈辱，永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复

      5、合理利用时间和资源。

     四、什么是激励？

       涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。

       赫茨伯格的双因素理论，他把提供给人的工作条件细分为激励因素和保健因素。所谓保健因素就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利。所谓激励因素就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值肯定、额外的工作条件等，保健因素不会有激励作用，而激励因素如果做得不好就会变为保健因素。

       满足感可以用5个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系和工作本身。

       期望理论：关于期望理论研究有一个著名的实验，专家们来到一所中学，在新生入学的第1个学期举行了一场选拔赛，在500名学生中选拔出最优秀的50人，为了更好的培养这些优秀的学生，专家们说服学校在全校100名教师中也进行了一次选拔赛，选拔最优秀的5名老师来负责教育这50名优秀的学生。6年后这些学生要毕业了，在最后的毕业考试中这50名学生的确是全校最优秀的成绩毕业，而这5名老师在这6年间也获得了非常大的提升，都成为当地的特级教师，获得无数的奖项。在这个时候专家小组公布之前选拔赛的成绩，这50名学生并不是最优秀的学生，专家只是随机抽取，这5名老师也是随机抽取得到的，但是经历6年5名老师和50名学生，真的成为最优秀的老师和学生，这就是期望理论。

       期望理论的运用需要三个基本的条件：

       1、期望价，也就是设定目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的；

       2、媒介，需要获得信任的载体和措施，我们称之为媒介。

       3、对于期望目标的评估，确信这个目标。

       这三个条件缺一不可。简单的说期望理论就是设计一个绩效目标，并让人们确信这个绩效目标，最终实现这个绩效目标。在上述故事里全校最优秀的老师和学生是绩效目标，选拔赛是媒介，50名老师和50名学生确信自己是最优秀的。

       激励措施是否有效？有三个基本的特征：重要性、可见度、公平感。

       成本最低而且最有效的4种激励措施：

       1、鼓掌，只有超过9下的掌声听着才会感受到同时被感动。

       2、赞美，例如员工表现杰出时上司亲自道贺，上司亲自写信表扬好员工，以工作的表现作为升迁的基础，管理者公开表扬优秀员工，管理者召开会议公开奖励部门或个人表现优良者。在物业竞赛、装维开门红等活动中践行。

       3、鲜花。

       4、隆重的仪式，例如新员工入职，例如为每一个员工发一个刻有公司和员工名字的杯子，激励一定要针对人性，激励一定要符合时代的潮流，一定要了解到每一个时代，人们的需求特征的不同。80年代之前我们可以评选“先进生产工作者”，2005年之后评选的是“超级员工”，到了2009年评选的就是“快乐员工”。

     五、什么是计划？

       目标管理：目标管理是由彼得·德鲁克提出来最重要的思想，1958年德鲁克提出管理成效，取决于目标设置和目标协调，通过目标设置激发出动机；既为共同事业而奋斗，又为个人需要而努力，目标必须具体明确适当，且要事先制定。例如“家客领跑计划”

       在设置目标的时候可以遵循四个基本原则：第一、目标一定要明确，不能泛泛；第二、目标要可以衡量，能够数量化，并且能够验证；第三、目标之间要平衡；第四、目标要有书面说明，书面表达的目标可以保证符合逻辑。

       在不断观察中国企业的一些管理习惯过程中，企业比较喜欢看历史，总是评估自己去年底增长了多少，如果按照优秀企业的案例来看，这是不对的，其实应该是跟行业平均增长水平比较。跟竞争力基准去比较，绝对不会跟自己去年所做的结果比较。行为第一个改变就是不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平比较。在年度工作中，自己也要自觉对标通服系等企业，而不是只跟自己比，对标市场占有率等指标。

     六、什么是责任？

       不要在意流程而在于责任。

       群众的决策不是最好的决策，我们最担心的也是这一点。很多时候我们在意的流程一个一个签字，但是没有很认真的履行责任，往往后面签字的人都认为前面签字的人已经承担了责任，所以他只需要判断之前的人是否签字，他就签字。这样导致这样一个非常可怕的结果，公司的决定往往是最基层的人所做的判断。

       例如一个前线员工因为竞争加剧，决定申请在市场投放资源，这个申请递交区域经理，区域经理同意；再递交营销副总，营销副总看到区域经理同意，他也同意；再到总经理处，总经理看到营销副总同意，他也觉得应该同意，结果这个市场投放资源的决定其实是一线业务员的选择，而后面的各层管理并未进行这个决策申请的讨论，只是走完流程。这个情况在身边大量存在，如何减少流程，让责任落地，不要在意流程而在于责任，这是我们需要研究的重点。

       向下负责的核心是发展下属。发展下属有四个方面组成。

      1、为工作团队提供清楚的方向感与目标；

      2、鼓舞下属追求更高的绩效；

      3、支持下属的成长以及成功；

      4、建立合作关系，被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任，你才能够发挥作用带动大家。

       向下负责简单的说就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处，不断自问，我怎么做才能使下属成长并顺利工作。而自己也在各地市实践着，例如对员工的认知、创新、认真、稳重等标签与特长的认可和相互信任，在连云港的个案实践效果良好，在今后的工作中也要不断扩展、精进。

       陈教授既是北大的教授，也当过大企业的CEO，所以她看似谦虚的将其命名为“常识”，实际却有着战略级的思维认知，含有着大量的划线记录的重点，一本170页的薄书，竟然写了五千余字的笔记，且有些内容需要反复阅读。

       管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候，产出最大化。

                                                                                                                     2019年4月7日星期日

                                                                                                                                               徐州