如何开会：用时间换结论
作为一种沟通方式，“开会”跟演讲、写作相比，给人的印象却不怎么好。人们往往看了很多“开会指南”，却依然开不好一个会。
每当遇到方法论层面的困惑，我的习惯是回到这件事的底层逻辑，寻求“第一性原理”。理解到底什么叫开会（what），为什么要开会（why），然后再去思考怎么才能开好会（how）。
那到底什么叫开会？召开员工大会是开会吗？一群人开展头脑风暴是开会吗？向领导汇报工作、销售团队每天早上的晨会、大领导组织的部门协调会、和员工的定期沟通是开会吗？
开会的本质是一个商业模式，和一切商业活动一样，是一个有投入、有产出的经济学游戏。开会的投入是所有与会者的时间成本，开会的产出是一组结论，比如所有人的共识或者与会者的共创。开会是一个用时间换结论的商业模式。
为什么要开会？为了赚钱！用有效的会议，创造出比时间成本更大的结论价值：会议价值=结论价值—时间成本。
理解了what（什么叫开会）和why（为什么要开会）之后，剩下的how（怎么开会）就变得自然而然了：增加结论价值，降低时间成本。
第一，增加结论价值。
开会的第一个结论价值是共识。领导想统一所有人的思想，这叫员工大会；几个部门在一起各自报告工作进展，这叫通气会；每天早上沟通当天的价格政策，这叫晨会。这些会议都是为了达成共识。
增加“共识会”结论价值的方法是“能不开就不开”。开会是一个成本极高的同步沟通方式。试试看，能不能用异步沟通方式，比如邮件、短信、微信等达成共识？如果可以，用异步沟通取代开会。
开会的第二个结论价值是共创。一起研究客户方案应该怎么做，这叫研讨会；公司高管闭门几天讨论下一年规划，这叫战略会；技术部、市场部激烈碰撞，发散思考下个产品应该如何设计，这叫头脑风暴会。这些会议都是为了促成共创。
增加“共创会”结论价值的方法是用专业的方法开会。比如，“KJ法”，以及“六顶思考帽”“罗伯特议事规则”等，而不是大家坐在一起开聊。
此外，不管是共识会还是共创会，它们有一个共同的原则：跟进。
会议之前，充分准备达成结论的资料；会议之中，以达成结论为导向，专注议题、分配时间；会议之后，发出“3W会议纪要”——who do what by when（谁在什么时间完成了什么事）。
第二，降低时间成本。
会议时间成本=每人时间成本×参会人数×会议时间
假设公司员工的时间成本大约是100元／小时，聚集20人开一个两小时的会，会议的时间成本就是4000元（100元×20人×2小时）。如果公司以出售手机为主营业务，卖一部手机的利润是40元，也就是说，公司要多卖100部手机，才开得起这个会议。
公司每花1分钱都需要财务部签字，而随便召开一个小会，4000元的时间成本就花出去了，却没有人心疼。美国人每天要开100万次会议，每年会议的时间成本高达370亿美元，都不需要财务部签字。
那么，怎么降低时间成本呢？
限制参会人数。脸书有一条会议规则：开会时只能订一张比萨饼；苹果公司拒绝无关者参会；谷歌坚持会议人数不要超过8个人。这其实都是通过限制参会人数的方法降低时间成本。
缩短会议时间。亚马逊召开会议之前，所有人要先读完文档资料，不在会上宣讲；柳传志规定，联想的会议不准迟到，谁迟到谁罚站1分钟；王健林开会讲话，时长误差不超过5分钟。这其实都是通过缩短会议时间的方法降低时间成本。
除此之外，还有一些方法，比如，给会议室定价、只允许站着开会、开远程会议、在微信群里开会等，这些都是降低时间成本的好办法。
