作为马云身后的女人，我生活中的方方面面已然离不开支付宝，从早上去肯德基买早餐，到中午上饿了么叫个外卖，然后下班打车回家，晚上网络购物等，支付宝无处不在。这家从做互联网支付起家的公司，近年来发展迅猛，先后推出了余额宝、花呗、芝麻信用、蚂蚁借呗等一系列颠覆性产品，直接对传统银行业提出了挑战。
作为传统银行业的一员，我总是拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。忍不住想起柯达，这个胶片冲印业的巨头，他发明的数码相机给摄像行业带来革命性的巨变，却又低估了这个怪物给自身造成的冲击，最终陷入绝境。
那么银行呢，是否会被来势汹汹的互联网金融或别的什么IT公司拍死在沙滩上？比如在非洲肯尼亚，金融服务极其匮乏，每10万人仅拥有1.5个银行、1部ATM取款机，只有10%-15%的人口拥有银行账户，但大量生活在海外及大城市的肯尼亚人又需要频繁地向家里寄钱，于是在肯尼亚占据垄断地位的手机运营商Safaricom，推出M-Pesa业务，绕过银行，通过向手机卡充值的方式提供存取款、汇款服务，解决了肯尼亚人的痛点。M-Pesa还不断创新，先后推出支付、购物、酒店预订等服务。经过10余年发展，M-Pesa在肯尼亚家喻户晓，渗透到肯尼亚人民生活中的方方面面。M-Pesa还已经走出肯尼亚，覆盖非洲、亚洲及欧洲3个大洲共10个国家，国际化程度甚至超过了支付宝。
带着这样的焦虑，我翻了一遍市面上第一本关于支付宝的传记《蚂蚁金服——科技金融独角兽的崛起》，它讲述了蚂蚁金服十几年的创业历程。从文笔来看，平铺直叙的流水账写法，有人评论跟写《腾讯传》的吴晓波差了十个罗振宇。不过书中的一些案例，一些话语仍让我感慨万千。
金融的基础是交易，交易的本质就是信任机制，支付宝的担保交易正好提供了这样一种信任机制。有了信任，陌生人之间才可以做买卖，商业的行为才会突破地域限制。直到今天，担保机制仍是淘宝网的安身立命之所在。
“有些公司在创新时采取了错误的策略，认为只有新产品才算创新，没有把新服务和流程改进当作创新，拒绝那些乍看上去并不起眼的机会。但实际上，很多小创新会给公司带来巨额利润和实质性的改变。”支付宝最早就是为了解决淘宝网买卖双方之间的互不信任问题而应运而生的。从产品角度来看，担保交易不是一个重大的创新，只是一个交易流程的改变，但这个微小的改变开辟了中国电子商务的新时代，成为蚂蚁金服帝国的起点。马云就坚信，随着支付宝的普及，“有一天，它将成为中国最大的银行”。
“你敢付，我敢赔”对支付宝的意义不仅在于让用户支付时更放心，对后来支付宝的产品创新也具有重要的指导意义。基于“用户第一”的理念，将风险留给自己，将信任传递给生态，激活原本隐含的信任关系，将极大地促进交易的达成，后来的快捷支付等产品都遵循了这种思路。“因为信任，所以简单”。
“做产品，我并不看重逻辑，看重的是人性。”——老樊，蚂蚁金服资深副总裁，阿里巴巴合伙人——领导思路，一是以身作则，二是公平，三是直接。
支付宝对新员工的要求，客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
基于互联网的支付才是未来发展的方向。
上快捷支付时，为了取得银行的支持，支付宝运用了一个简单粗暴的办法，只要银行给支付宝开接口，支付宝向银行提供存款或者预付手续费，这就让银行提前锁定了收益，解决其后顾之忧。因为银行已经拿到收益，所以可以下决心去推进，而市场不确定性的风险则由支付宝承担。
2003年10月，淘宝网负责人找到宇宙行杭州分行西湖支行个金部的负责人，这次见面开启了支付宝和工商银行的合作，最初的合作方式就是工行帮淘宝网提供网上支付的接口。工行是第一家与支付宝签署战略合作协议的银行，为支付宝与其他银行的合作做出了示范。但多年后，我们最终被自己培养出来的怪物所吞噬。
2013年支付宝“莫干山会议”聊的最多的是公司未来的产品和业务形态：怎样和基金公司合作推出货币市场基金产品？智能穿戴设备如何与保险结合？支付宝未来要不要做清算组织？业务是否要涉足表外理财等监管上的灰色地带？是否可以做一个针对小微企业的公募众筹产品？如何构建一个开放透明的信用体系……
未来，从支付向金融领域扩展时，支付宝生态的范围和内涵将会扩大，物流、支付、保险、软硬件提供商、媒体甚至监管都有可能成为生态的一部分。
蚂蚁金服的使命是打造一个公正、透明、开放的金融体系。马云告诉员工，自己的梦想就是未来让中国的任何一位老太太都能得到和姜建清一样的金融服务。中国金融服务的改善空间非常大，他希望支付宝的发展能有更大的格局和视野。
余额宝的横空出世，让天弘基金从排名90多位的十八线小基金公司一跃成为行业第一。余额宝像一条鲶鱼一样搅动了沉寂多年的水面，打开了潘多拉的魔盒，唤起了人民的理财意识。由余额宝带来的冲击是全方位的，它让银行再一次审视自己和第三方支付的关系：原本看不上眼、干脏活累活的“小兄弟”正在快速成长，并有可能在零售银行业务方面和自己直面竞争。
俞峰（蚂蚁金服员工）清楚地记得，仅支付宝注册界面就调整过很多次。用户在登录时，短信验证和密码输入的顺序就折腾过很多次。团队需要考虑，用户在填写验证码时，是在一个长方形的框里填方便，还是在六个正方形的格子里填方便。调出键盘时，是应该调数字键盘，还是全键盘。这些细节都需要一遍一遍地过。作为用户，下次输密码时可以感受下这些细节。
戴维.尤里奇是美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师。他主张，在新的形势下，人力资源部不能仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。企业要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统工作上，而是放在结果上。
在互联网公司，HR一定要和业务结合在一起，才能帮助组织获得更好的结果。蚂蚁金服HR主管蔺相如喜欢把蚂蚁金服HR部门比喻成“成功家庭的女主人”，他要求自己和手下的HR团队做到“懂业务、深陪伴、心感应、搭班子、推文化”。
蚂蚁金服董事长彭蕾的八字人才观：“聪明、皮实、乐观、自省”。“聪明”是说员工要既有智商又有情商；“皮实”是说员工要抗挫折能力强，既经得起“棒杀”，又经得起“捧杀”；“乐观”指的是在认真、全面、客观地分析当前形势后，对未来的发展有一种积极的态度；“自省”指的是善于反省自己，能够从错误中学习。
支付宝大部分同事在工作中并没有说自己只做其中的一块，或者说这是我负责的，其他事情跟我无关；相反，大家会坐在一起，思考这个项目的目标是什么，在推进的过程中，如何把这个项目完成，或者如何把这个产品推到市场上。在达成共识后，团队成员会沟通每个人的优势在哪里，每个人最熟悉、最了解的是什么东西，当大家把这些东西贡献出来时，就会产生很强的化学反应。
“支付宝用户可信习惯体系”（AUTH）发现很多用户的可信行为。比如，一个已婚的男性用户如果每个月都给他妻子转账，经过持续一两年的长期分析，这两个账户之间的关系就是可信的。再如，一定金额以下的交易，如果用户是从同一个终端发出去的指令，安全性就会高很多。
在用户没有任何的显性感知，并且不给用户操作账户带来任何不便的情况下，通过简单的规则和不断积累的经验，支付宝逐渐能够感知这些交易的安全性，也更加了解用户，这就在降低人工审核、减少机器的运算量的同时，保障了账户的安全。
与此同时，支付宝还利用各种前沿的生物识别技术来进行判断。比如，支付宝可以通过辨别用户敲击键盘的手势来判断是否为本人操作。因为每个人在敲击键盘时都有自己的节奏和间隔，波峰波谷的间隔各不相同。即使敲击同样的密码，不同的人都有不同的节奏。这个细节对用户而言是无法感知的，但是对于判断一个行为是否是用户本人做的有非常大的价值。
本书作者最后得出结论，以支付宝为代表的移动支付产业，成为国内少有的整体对外进行技术和模式输出的产业。此前，业界公认的是，中国的互联网行业虽然位居全球第二，但在应用层面和基础技术层面4与发达国家仍然存在差距。但是移动支付行业则不同，它不仅实现了产业规模的全球第一、应用模式的全球领先，在技术上也是当之无愧的全球第一。以支付宝为例，它创造的一系列互联网金融的技术能力成为全球的标杆。
纵观全书，基本上是对支付宝的歌功颂德，对支付宝私有化之争、校园日记事件却轻轻一笔带过，本书的意义在于系统梳理了一遍这个独角兽的发展历程，让外人得以了解到其独特的企业文化、价值观以及一群有血有肉的人。
我辈有幸见证了蚂蚁金服从一个创业公司成长为行业领导者、颠覆者，影响力从中国扩大到全世界。过去我们在商学院学习的案例基本上都是国外的企业，关于企业愿景那些总觉得有隔阂，但阅读本书，走进蚂蚁金服，对管理学有了更感性的认知，这就是读本书的价值所在。
