昨天是关系的四个阶段：

1. 理想期：看到对方符合预期的一面；

2. 冲突期：指责对方和自责，或者转向逃避；

3. 整合期：一起评估差距，在关系中成长；

4. 协同创作期：互相接受对方的短板，一起去面对不确定。

建立组织就是考验组织者的人际容纳度，建立关系是你能不能真正的容纳对方。

也许，可以用《霍乱时期的爱情》这部名著里面的一句话来形容：夫妻之间最重要的是能否控制对彼此的厌恶感。

只有真正的容纳对方，才能长久的走下去。组织内的关系也是如此。

今天是谈权力，什么是权力？职位代表权力吗？名片、Title、印章代表权力的信物是权力吗？

你能够坐上某张椅子，拿到某张名片，甚至手握着一把屠龙刀，都不代表你拥有权力，这些只是权力的道具而已。

梁宁说衡量权力有三个指标：

1，信息流

那些信息流经过你，那些信息流不经过你，就可以掂量出你在组织中的位置了。信息从高层到执行层一定是一层层衰减。失去权力从失去信息开始。

2，利益链

有一群人跟你的利益一致，休戚与共，如果只有你一个人，就好像旧金山的创始人，他拥有法律意义上的所有权，但实际什么也得不到。权力斗争也是如此，先从跟你利益一致的某个小人物开始，一个个剥洋葱，直到大人物成为孤身寡人，最后再来一锤定音。

3，调动资源的能力

领导的秘书，司机，陈晓文诊所的老板娘吴主管，哪怕职务不高，但她有调动资源的能力，她就拥有了领导者一部分权力。

一般来说运作权力，都是从运营自己的信息流开始的，别人和你分享利益的前提，一定是跟你先分享信息。如果连分享信息都做不到，那分享利益更是瞎扯了。

接着是利益链建设。基于你们共享的信息，对信息拥有共同的理解，有共同利益，你才有了某种程度的资源调动的能力，也就是说拥有了某种程度的权力。

权力的本质是信用，信息流、利益链、资源调动能力是权力的表面。因为相信才会听从，而怀疑就会犹豫，犹豫往往是失控的开始。

顶级企业就是持续做出正确决定留存下来的。

信息环境的重要性：

为什么联想的领导人几次公开场合讲话引起公众的反感？是因为他说的话不符合公众预期，所以公众体验不佳、情绪反弹。

但是为什么联想这些高层人士会说出与公众预期如此不符合的话呢？

联想高层在公众面前说的冒犯公众的话，在企业内部肯定也说过。但是在他们的信息环境里，从来没有过反对的声音，所以他们从来没有觉得这样说

有什么不妥。

CEO 的情感与社会情感不一致有问题吗？

如果是个规模特别小的公司，有没有问题我说不好。但是一个经营大规模的大众消费品的企业家，他不能与社会共情，其实意味着他沟通和调动大众也会有问题。这一点也会在他的生意上显现。

所以作正确决定的前置条件，是决策者的信息环境。决策者如果长期处在一个失真，乃至扭曲的信息环境里，很难连续作出正确的决定。所以一个优秀的领导者，应该有意识地觉察自己的信息环境和优化自己的信息环境。

案例：麦当劳的智能商业系统

麦当劳的信息环境——麦当劳在全球 100 多个国家，有 37000 家店。这 37000 家店的数据，每 15 分钟一次，同步到全球总部的 BI 中心。

每家店分三类数据：

1，财务数据，进销存。

2，经营数据，400 电话投诉、长周期检查、短周期检查、陌生用户拜访等等。

3，营销投放数据。各种营销活动的反馈数据。

麦当劳打造了一个BI的数据中台，让全世界麦当劳同一典型市场的所有店，能够建立彼此参照，从而不断优化运营。

典型市场是什么意思？相同特征（收入水平、人流密度、商业活跃时长等等）的区域开的店，就是典型市场。比如广州珠江新城的店和北京王府井中心的店就属于同一个典型市场，广州汉溪长隆的店可能跟泰国清迈度假旅游区或深圳大梅沙的店属于另一个典型市场。

麦当劳细分出几十种典型市场，然后把每个店放到符合它的典型市场进行横向比较，同一典型市场，在同样营销投放的情况下，呈现不同的经营结果，来判断管理水平的差异。

如果采用层层汇总的模式，例如北京数据汇总，华北区数据汇总，中国区数据汇总，亚太区数据汇总，最后全球数据汇总，越多层级数据，越多解释变形，对判断各级管理水平和增长空间，没有什么帮助。

而通过典型市场模式来判断，就很简单，同一营销动作，但某家店的效果远低于同类市场其他店，那么这家店就值得关注，而管理者用多长时间回到典型市场平均值，就能看出这条线上管理人员的水平如何。

今天有什么启发？

权力表面上是信息流、利益链、调动资源的能力，本质上权力来自信任，信任如何产生？一次次做出正确的决定产生的。

正确决定从何而来？信息环境，我们要有意识的运营自己的信息环境，跟有结果的人在一起。