马云曾说 “一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。”
当年和阿里有相同战略和模式的公司很多，但只有阿里获得成功，阿里有今天的成就，跟阿里团队的强大执行力是分不开的。
谈到企业的执行力，估计是企业管理者会最有共鸣的话题， 很多管理者都会有这样的经历，在年初制定的目标和计划，但是到了年尾却总是落空。领导者交代给下属的重要任务，到了截止日期，却发现他在忙别的事情。对于企业来说，没有有效的执行，再好创意和战略也只会是镜花水月，毫无意义 。
有本我很喜欢的书--《执行-如何完成任务学问》，这本书是我刚开始接触管理时，对我影响最大的一本书。
这本书会告诉我们， 执行力不仅仅是在战术层面强调就够了，它是一个系统的问题，市公司战略的基础，是公司整体运营流程完善的结果。，那么如何提升公司整体的执行力，确保公司战略完成呢。
一 、 设定合理的战略和目标
有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。
如果目标本身就缺乏可行性和合理性，即使看起来和美好的目标，也很难有效的执行。团队的目标不能达成，且屡次发生，就首先要检视是否目标本身出了问题。
王健林先生曾说，“可以先定一个能达成小目标，比如先挣一个亿”，一个亿站在王先生的角度，是一个合理的小目标，但对多数人和企业来说，未必就是，可能先赚几 万或者几百万才是比较合理的目标。
优秀的团队则能从事实际出发，审时度势，制定适合自己的战略目标，采取正确的行动。
我党在革命初期，刚开始学习苏联模式，以攻占城市为目标，采取的模式以城市为中心的战争方式，和敌军正面对抗，结果节节败退，损失惨重。后来，以及当时中国的革命形式的特点及敌我力量的对比，把目标从城市转向农村，制定了“农村包围城市”，建立革命根据地，才站稳脚跟，最终取得革命胜利。
设定合理目标的重要基础是，深入解公司发展相关信息，包括行业背景，竞争对手，客户，公司产品，团队水平， 资源能力，一切从企业的实际出发才能制定合理的战略目标。
领导只有在掌握了企业详细准确的信息，才能运筹帷幄，制定合理的目标，同时对准确评估任务所需的所需要的资源，充分理解任务的难度， 从而决胜千里。
二、 有能完成任务的人才和团队
如果你的团队业绩不理想，需要评估的一个关键因素就是，你是否有足够优秀且合适的人才。公司是否有合适胜任的人才，是公司团队执行力的关键，那些优秀的公司无一不是在重视，团队人才配置。
小米初创时期，最初半年，雷军80%的时间都在招人，每天见很多人，跟每个人介绍自己是谁，想做什么事情，刚开始拒绝的人很多，有一次为了找一个资深的出色的硬件工程师，连续打了90多个电话，公司几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时才说服他加入。后来在雷军的坚持下，雷军逐渐建立起小米团队，并且成功的说服了如林斌，黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋等业内顶尖人才加入小米。
正是因为有了优秀的团队，雷军才能在已经一片红海的手机市场，创造奇迹，完成一个个看起来不可能完成的目标，取得如此巨大的成就。
谷歌公司对人才更为重视，谷歌人力资源部负责人，拉兹洛博克在《职场规矩》披露公司严密的招聘流程，更让人惊讶的是，无论什么样级别的人才，创始人，拉里佩奇都要亲自面试一次。
比尔盖茨曾说自己最大的竞争对手是高盛，盖茨为什么会提及一个和自己并没有直接竞争的的公司呢，答案是，人才的竞争，优秀公司之间的竞争是人才之争对人才，可见盖茨对人才的重视。
作为团队的领导一定时时是关注自己团队的人才结构和素质，确保满足公司战略目标所需的人才。
1 团队领导要清晰明确对公司所处的发展阶段。
不同的发展阶段运营重点不同，对人才的需求不同。
初创阶段，你可能需要的更多的是优秀产品经理和技术人才，这个阶段开发产品才是最重要的任务；
产品投放阶段，需要营销类的人才来扩大产品的市场，扩大宣传，广开渠道是重点，同时也可能需要融资方面的人才，获得更多的资源支持公司的快速扩张；
发展到一定的规模 ，这个时候，提高各个环节的协作和效率就成为重点，就需要运营管理方面的人才 ；
2 领导对于不同岗位职责和能力匹配有明确的认知。
公司要清楚每个岗位需要匹配的人才， 需要什么样背景资历，专业能力，领导能力，资源背景等等，尽办法尽力寻找和培养合适的人才。尤其是重点岗位，团队领导一定要亲自把关。
3 深入了解团队的成员的工作状况，做到量才适用，同时建立员工提升计划，促进员工成长。
4 对员工的表现有及时的评估和反馈， 对完成任务的员工进行奖励， 并制定有效的员工发展计划，同时也需要处理那些长期表现不佳的员工。
三 、制定详细可行的计划
很多公司都会制定总目标，然后进行目标分解，最后定期以目标为导向去考核，以为这就是目标管理，听起来好像没有问题，但实际上却忽略最重要的环节，那就是制定切实可行的计划 。 。
如 拿减肥来说，很多人都会失败 ，主要原因之一是没有合理有效明确的计划，只是有目标而已。 而一份合格的计划应该包括： 合理的饮食清单，详细的运动计划，自我激励机制等方面详细安排；资源方面，要安排足够的时间， 家人的支持，相关的装备，专门的费用等等。目标清晰，并且有具体的行为策略，减肥的事情才可能会成功。
所以正真有效的制定计划，不仅仅是一个分解目标的过程，还包括完成目标的的主要策略和方法，相关的资源配置。
比如： 你的目标是公司的业绩要翻一番，需要明确具体的策略：包括开发新产品，增加营销的力度加大原有市场的渗透率，开辟新渠道，开辟海外市场，或者干脆开展并购以实现目标。另外还需确定以及这些方案需要的人力、物力、财力的预算，只有对目标的完成有了有效的策略和资源支持，才能确保目标变成现实。
四 建立跟进机制
IBM懂事长沃森曾说：“你的下属员工不会做你希望的事情，只会做你要求和检查的事情，”
如果你布置了任务，就坐等结果， 那十有八九你会失望。 如果计划缺乏了有效的跟进，那么结果往往会让人失望。公司里确实会少数一部分人会自觉主动的按照计划完成任务，但是绝大多数却需要监督才能完成。这是绝大多数企业都会存在的问题， 要求所有的员工都 自动自发 ，能把信带给加西亚的人事是不现实的。为了保证团队的业绩的完成就需要有跟进机制作为保证。
如何建立有效的跟进机制呢？
1制定目标计划的同时，要有明确的跟进计划，设定跟进时间，跟进形式，跟进人，跟进目标。
2 任务分配必须责任到人，跟进也必须到每个人，切忌责任不清，权责不明确，扯皮推诿。
3 定期沟通跟进，每次检查和沟通 ，确定进度及调整策略，对出现的位问题及时处理和指导，下次跟进时间和事项。
日本的丰田公司，他们在做一个项目的改善时，会制作一个跟进表，每一次的改善计划和完成的情况都会记录在册，他们会一直保留这张表，并把这张表公布在显眼的地方，一直到项目结束，有时候他们的跟进会有数百次，这张表会有几米长，因此，他们决定要做的项目一定或跟进到底，所以丰田的很多改进得以有效的执行。
要想提高团队的整体执行效果，首先要根据企业的实际情况，制定合理的目标，然后根据公司的资源情况，制定详细的执行计划，在评估公司的人才，人才资本，确保有足够优秀的人才来完成任务。最后要建立，有效的跟进机制，确保目标的进度。
在运营过程中，任何项目都要有始有终，养成所有项目都要出结果的习惯，才会在团队中逐步养成执行力的文化，打造公司整体的执行力。
