前言
上段时间在一家演讲俱乐部做即兴演讲主持人，聊的就是风险管理，与会的小伙伴分享了不同行业的风险问题，令人受益匪浅，今天本人就与大家聊聊IT软件项目的常见风险及应对方案。
由于是简单聊聊，所以本文仅简单探讨需求方面的风险。
风险的现象
需求超边界范围：这是个最常见的需求风险，表现为客户要加需求、客户要改功能、客户要再把功能改回来……不改不上线……
风险后果是项目成本、进度大大偏离项目原计划方向，项目实施人员与市场人员及客户的友谊小船说翻就翻……
“傻X销售，签的什么傻X合同，老子都要卖身了，项目还TM不验收，还要改……”
“傻X项目，客户提的这么简单需求，就改个功能流程而已，还TM告诉我成本超支，超你X啊，C，老子要投诉，怎么做项目的……”
“傻X公司，签合同前谈的好好的都能实现，你X，一签完合同，到现在都没改完，还天天你X扯淡，说成本超了，原来没有这个、没有那个。没有这个、没有那个，签你X爷的合同。老子要解约……”
风险的后果
嗯，从上面的对话中，我们能发现，在需求超出范围边界之后，双方三个角色都不满意。
由此可见，风险所造成的后果远远比想想中的严重，常规后果如下：
- 成本超支
合同签了5W，实施个项目花了10W，直接成本超支100%。都这样的话，以后的项目怎么玩？
- 进度落后
大型企业签定合同的时候有明确的完成工期的要求，如果需求不控制好，项目逾期，又要多掏点滞纳金了……掏钱还是小事，如果因此该大客户认为你这个公司的项目管理水平不够，下次就不会在“带你装逼带你飞了。”……在一个企业中，一个大客户的作用是无数个小客户都带不来的……
- 团队不和
还有一个常见的结果就是内部不协调……由此导致的结果就是公司的离职率上升、管理成本上升、运营效率下降……
然后可能还有其他的后果，就不一一列举了，各位看管自行对照。
风险的原因
从问题来看，表面上的原因是市场前端的问题，毕竟所有的项目都是市场签回来的。
为了签单，市场人员是无奇不用，客户要月亮，市场人员都有可能告诉你可以。因此市场应该对项目的需求边界负责。
然而在本人看来，造成这种风险频发的原因往更深一层来看的话，则是公司内部运作的问题。
为什么这么说？问几个问题。
- 市场人员是否了解公司的产品？
经常看到有销售与客户聊天的时候，满嘴跑火车……
销售的套路绝对大于产品的情怀……
这种情况下如何让签下来的项目合同需求不超边界……
- 了解产品的表面还是内涵？
有些公司会对销售进行产品培训，但培训的更多的是公司产品宣传彩页上的内容……
- 产品的内涵是否有实时更新？
有的公司好些，会给销售培训客户的业务模式、管理问题。
但是培训有没有实时的与产品进行同步更新呢？
培训是产品1.0 时期时客户遇到的难点、问题，而现在客户都到2.0了……
通过以上三个问题，各位看官应该能知道为什么我说需求风险的深层次原因是公司的运作问题了。
风险的应对
看病下药，找准了病根，这药就好下了，在这里开个方子，仅供参考。
- 建立产品方案组织体系
抽取产品所覆盖的客户的业务模式、问题难点、问题的产品应对方法，形成公司内部产品资产库，供全体员工自主学习。
扩展思路，预测客户后期的业务模式变化、问题变化、变化的问题应对方式，形成公司产品升级需求预测，供市场人员前端验证。
收集预测结果，形成产品升级需求，供产品人员、项目人员升级参考。
- 建立产品培训组织体系
定期为市场前端培训公司已形成的产品知识，定期培训、定期考核。
不定期为市场前端培训公司的产品需求预测，并培训市场销售的调研技巧、验证技巧。
- 建立大客户售前体系
针对市场前端确实搞不明白的客户进行售前支持，分解客户需求，形成解决方案，供产品、项目做实施参考。
抽离客户需求中的管理诉求，与市场前端配合进行多客户管理诉求验证，形成产品升级需求，供产品人员、项目人员进行产品升级的升级参考。
- 建立公司级的智库
定期复盘各种有问题有风险的项目，形成风险解决方案，纳入公司的知识库体系，升级公司的产品管理、销售管理、项目管理的方式方法。
通过以上的风险应对，可以说80%的风险都可以在前端进行控制了，而剩下的20%则要看“天”了，毕竟“计划赶不上变化。”
后语
项目的风险不知凡几，而本文则是简单的聊了聊IT软件项目的需求方面的风险及应对，希望看官们有所收获。
End
