学校发展规划的指定，关键要先理清指定规划的目的是什么？一般来说，指定学校发展规划的目的可以分为三类：
o基于诊断的学校发展规划。是专业的学校发展诊断与整体的战略规划行为。通常由专家或经验丰富的管理者，对学校的状况作出整体诊断，提出学校发展的建议。一般学校变革由于无法自我超越，则需要邀请第三方进入学校，进行专业的诊断和一定的前瞻性指导，选择具体变革策略。
o基于目标的学校发展规划。是一种确定目标、规划活动、检测修正、最终达成目标的过程，其源头是计划思想和目标管理理论。一般学校根据政府、自身发展需要确定目标，通过规划落实目标，更需要任务分解，加以具体化落实，尤其应用于新建学校的发展规划，万事皆新，教师需要依此理解明确的发展方向，也需要在构建较为完善的评价体系中理解价值导向、努力方向。
o基于改进的学校发展规划。是一种学校自我改进行为，学校自己主动寻找问题与不足、制定并落实相应的改进行动，最终使学校优点越来越多、缺点越来越少、不断提升和进步的过程。一般在学校发展到一定阶段，需要强化特色，提升办学质量，尤其是从质量名校走向文化名校的过程中，从特色项目到学校特色化过程当中，主动思考问题与不足，加以改进、夯实基础，调动资源，进一步完善学校育人机制，强化学校优质、内涵发展方向。
今天我们选择一所新建学校，研讨基于目标的学校发展规划的制定，以该校为案例激发校长重视学校发展规划的指定，掌握其中的一些技术、技巧，尤其是寻找证据、明确目标的学校发展规划到改进行动计划的制定。
一、明确定位
我还是鼓励校长们使用SWOT分析法——SWOT分析法：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）），将学校的方方面面以数据（证据）、问题的形式具体呈现。
具体分析内容：从社会发展与学校利益相关人、地方经济文化特色、政府支持与期待、学生（学段学业基础、个性心理、家庭父母经济政治地位、受教育程度、自我期望等）、教师（学历结构、年龄结构、学科结构、教学理念、学科能力、期望与需求等）进行详细罗列。
随着时间的发展，学校除了厘清发展影响因素：基本因素、外部因素与内部因素之外，可以邀请专家对学校课程、课堂与教学、教师专业发展等进行具体诊断，细化改进目标，这些诊断则是基于问卷、访谈所获得的具体信息进行的SWOT分析。
具体可以从学校校长与教师的办学理念（教育观、育人观、学校发展观、课程观、教学观、学生观及评价观）、课程（国家、地方与校本课程）、课堂教学、教师教科研、家校合作、社区互动等进行具体分析。
无论是理清目标还是基于证据的诊断，进行前瞻性思考，都是为了明确学校发展定位，掌握自己学校与周边学校的竞争、与社区合作的对象等优势和劣势，机遇与挑战。
S，代表了学校发展的优势。
W，代表了学校发展的弱项。通常，我们会鼓励强化优势，避开弱项，在优势强化的过程中用优势带动弱势的改进。
O，代表学校发展机遇。政府为了拉高周边房价、应对社区居民对优势学校的需求，通常会在学校硬件设施建设、师资或经费投入上给予支持，但外部环境的改善，是机遇，也会是挑战，因为期望高往往质量要求就高，一般人等不及三年五年出成果，他们更乐意一年就有成效，“慢的养成”、“静待花开”往往是用来安慰自己的。
T，代表学校面临的挑战，来自上级领导、社区民众，也来自学校教师。分析要具体，用数据、事实说话，会让学校校长、教师看得更明白！把家底、困难呈现出来，教师会有压力，也会有改进的动力。
完成自我定位的分析，下一步则需要校长与教师一起追问：我们的承担的育人使命到底是什么？不同的学段，育人目标不同，需要突出特色，让师生、家长共同努力的远景。
培养什么样的人。需要仰望天空，树立远景，进行描述，比如“气正爱满、人人出彩”、比如“培养有担当、勤学问、能达用的社会公民”、比如“有道德的学习者”。但也需要脚踏实地，具体化学校课程落实的目标，6年、9年培养出来的学生，和其他学校的学生有哪一点不一样，具体是哪些？让师生、家长及未来的学生家长感受到有一定的东西被吸引着。例如，成都泡桐树中学就明确提出，三年后学校培养的学生要会十样东西：必须学会游泳、必须参加100个小时的社区活动、必须读完两本英语专著、必须欣赏过100首中外名曲、必须主持一次社团活动等…最后，用一张校本毕业证，证明学生所学所得。在学校三年五年的发展规划中明确提出细化目标，具体而微地给予教师、学生明确的学习内容，也便于教师思考如何落实、学生主动思考如何规划学习。
简单地说，定位清晰、画好学校发展路线图的时候要找好落脚点，“通过……来发展，通过……来实现”还是要通过课程来实现。在进行课程体系构建的时候，要考虑清楚这几个方面，除了改革没有出路，那么我们如果走好非常规道路，实现弯道超车？与一般老牌名校拼教学质量可行？如何拼，分层教学？还是课程促师生发展？新学校什么都不用怕，薄弱学校更不必怕，因为不改革必然发展不了，改革也许还能发生点什么变化。薄弱学校的发展规划里，需要侧重德育----育德育心，改善学生行规，因此德育课程化是关键之一；需要侧重国家课程的校本化落实，抓好应考课程质量，是关键中的关键。
德育和教学这两条线怎么理清楚？往往在学校的实际发展中，德育和教学是没有真正融合在一起的，所以德育活动课程化是比较好的思路，细化到不同年级落实哪些具体德育活动，哪些是必修、哪些是选修，不仅仅是励志故事，也可以是电影、演讲、作品展示、小队活动等，学生在体验中感悟、在互动中激发，少说教多活动，课程化如何落实行规养成、情感体验、动机激发，在学校发展规划中可以小目标细化。
其次，课堂教学完成应考课程质量，分层、小班、小步走是一个策略；导学案、校本作业、合作学习也是一个策略。
最后，国家课程、地方课程、校本课程在学校初建或改进之初往往会给校长带来很多苦恼。我们要想办法将国家课程、地方课程和校本课程融合在一起，通过整合形成学校的特色课程，深挖学校历史、传统项目、地方特色等，选择一两个基础较好的项目作为课程建设重点项目进行落实。这点也是需要体现在学校发展规划当中的。国家课程校本落实，在较短时间内达到一定成效，以激励师生，数学外语分层教学是个思路，其他的小课缩减基础课程时间，增加分类课程、援助课程（培优补差）和特长课程。数学外语物理化学，学生一般差异比较大，怎么进行分层差异化教学，需要体现在学校发展规划中，把目标列出来，以教研组、年级组为单位给出具体的行动计划，激发教师智慧、允许少部分教师勇于尝试、积极探索。其它小学科教师则开发特长课程，突出课程特色来。
二、开发工具箱。
一旦定位清新、目标明确，则需要保障机制的思考。
首先是课程管理的保障，评价是第一工具。特色校本课程怎么去开发，教材如何印制，国家课程校本化实施过程中如何进行常规管理，这是校长在寻找工具中需要思考的两大类问题。过程管理单靠行政领导是不行的，要充分调动学科组长，用学术的力量推动教学质量的过程管理。比如首席教师、学科主任，把这些人的角色上移，把管理者的角色下移，让学术在学校里有充分的话语权。淡化常规管理，管最基本和最原则的，靠管只能保底但无法创新，将学校带上新的台阶。课程评价方面，不管是新建学校还是薄弱学校，课程质量全靠评价，细化评价标准与内容，在过程中对教师和学生进行评价是提高教学质量的重要手段。
其次是教师发展的工具箱。校长在制定学校发展规划时要坚信不疑的相信学术的力量会引领教师真实的发展。在绩效考核中，要坚定地落实这一点。通常，校长在实际操作中会有此类困惑，教学质量和科研学术质量，如何评价？说到底就是如何绩效考核分钱的问题。不如分两条线来统整，教学质量评价为主，学术科研积分（按三年），用于引导教师积极反思记录，在职称评价时用于排队。开发教师评价，可以按项目管理的方式，如教师共同讨论。每学期每周每天的常规项目有哪些。早读、自修、面批面改、午间、课间操等等常规，加上特殊项目，教师选择参与。项目明确后可以形成菜单，通过培训让教师理解常规项目、自选选择，不同项目会有不同的过程评价与结果性评价。科研怎么开展，教师的学术发展怎么评价，这个问题经常困扰着校长，按项目管理，教师自选，明确底线要求，项目完成越多、项目完成越好，绩效考核指标就高，一句话，分钱就更多。
教师专业发展规划，需要在学校发展规划中具体体现。有学校根据教师SWOT分析，细化问题，分层培养，如图：
江苏景范中学的规划中，对不同教师，确立培养目标，设置必修、选修课程，每个班有班长，管理培养课程、研讨活动、交流分享，进行考核评价。
最后是学生活动的工具箱。确立学生发展目标，细化各年级学生学科质量目标、行规养成目标等，大德育观的理念具体落实在德育活动的课程化上，理想教育、生涯教育、感恩教育、社会情感教育等如何系列化。主题教育活动要成体系，意味着从低年级提升到高年级，一步一步强化认知-能力-态度的提升。春夏秋冬分别有哪些活动？一个学年中八个月有啥活动？入学教育有没有系列的活动？毕业课程有哪些？主要节庆活动怎么活动？学科节怎么落实？十一学校，用一个月时进行的入学教育活动，教师、学生、家长都要参与，其目的是构建合作的、互助的、无界限的学习环境。艺术系列活动、体育系列活动怎么进行？这些棘手的问题，不仅仅校长要统筹思考，教师也要积极参与思考、研发。
工具箱，包含各种工具，但工具不在多，关键是有用，要撬得动师生、家长！目标明确，易操作。不能故弄玄虚，教师不理解、学生看不懂。
三、编织关系网。
首先，处理好学校和家长的关系。在学校发展规划中要重新定义这对关系，他们是互助、相互支持的。当然，校长要有意识区分“富人伙伴关系”还是“穷人伙伴关系”，但无论是哪种关系，赢得家长的支持是关键。但，家校合作策略却各有不同。
其次，学校和社区的关系。要整合好资源，社会资源课程化是现代学校经费不足、师资不足的情况下拓展学校课程的有效渠道。比如家长开课、家长朋友开课、校友开课等都可以。这些关系理清楚，
第三是学生和教师的关系。李希贵校长曾经说，教育学就是关系学，平等、民主、密切的师生关系才能让教育教学产生效果。师生、生生互动的原则，必须有爱、有行、有情。
第四是校长和中层干部的关系。必须要凝聚起来，才能发展起来。
最后一组关系是学科组和年级组的关系，一所学校，如果太强调年级，教研和学术的力量就会被削弱，而学校之间的差异一般就是文化的差异和学术的差异，校长重视学术，还是重视管理，教师就会重视什么。
编织关系网要体现在学校发展规划中吗？实际上从上而下做规划，制定规划的校长至少要心中有数，落在文本上，还是需要在保障体系中点明几组关系：家校社区、中层干部队伍建设、年级组为主还是学科组为主？有些校长建议最后一组关系靠博弈，按最后力量谁强谁主导，感觉不大可能实现稳定和谐，不如尽早确定组织机构的管理原则：服务与支持。
校长重视学校发展规划吗？理论上是应该重视的，实际上在日常工作中并不那么被重视，往往仅仅落于文本。最关键的原因是，校长愿意依托发展规划，从上而下从下而上的反复研讨，将规划不仅视为文本的完成，更视为发现问题、确定目标、统一思想的过程。那么，制定发展规划就不会是一个月，而可能是一年。
深化课程改革的今天，校长需要真正理解招生制度改革的导向是，落实学生的选择权；尊重差异发展差异；课程承载未来、课程成就个性。学校发展规划的制定，还是审视着一个校长的教育基本哲学：办一所什么样的学校、培养什么样的人。
在具体步骤上，需要用6W2H来审视目标如何实现。6个W，分别是：why（为何）、what（界定内涵、概念）、which（哪些是重点）、who（谁负责，为谁设计、开发、服务、评价…）when（何时）、where（何地）。2H则分别是，how to do，how to assess？以具体步骤、内容来落实评价与反馈。评价不是最终目的，反馈促改进是主旨。
学校发展规划太具体，不现实；太空泛，没抓手。指导过6所学校制定发展规划，最终还是得看校长的立意及决心。
