2016年底开始，知识管理这个词变的热门了，越来越多的企业开始实施知识管理。正如我在《组建铁以知识主管为核心的，运营经理、产品经理、业务经理铁三角团队》文章中所分析的，知识管理的烟斗曲线已经进入了重新认识与实际应用的阶段。

看业界、看友商、看自己，众多的企业期望通过看业界这样的方式来寻找知识管理在自己企业内的定位。我做为一个半老的知识管理从业者，经常会听到如下的声音：

华为公司的知识收割做的很不错，我们公司能不能参考学习？

西门子3i知识创新系统做的很有意思，我们公司也有这样的痛点，直接引进如何？

新东方互联网化的知识管理iXDF员工很喜欢，业务作用也很大，我们公司比较传统，这么新潮的知识管理方式适不适合？

金风国际做为金风科技的重要部门，承担公司的全球化战略，这样的部门如何开展知识管理，有没有可以参考的案例？

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知识管理无处不在，企业经营处处皆知识，处处为管理。《企业知识管理，就是要促进新老员工之间的经验传递。》提升效率，增加收入。

1.核心概念：企业级、业务级、部门级、项目级是企业知识管理的四个定位点

之所以，初入知识管理的企业会有这么多的疑惑，是因为没有理清自己公司引入知识管理是要解决哪方面的问题。

在引入知识管理之前，先应该精确定位知识管理的业务目标。

企业是按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务获得商业回报。

分析企业的定义：需要一批人有规律的协作才能给客户提供产品或服务，说明业务复杂度高，需要各个角色的人存在。同时也说明涉及的人员比较多，并非个人所能完成，所以才需要众多的人来组成企业。

如上图所示，从业务复杂与人员范围两个维度可以把知识管理分为四个象限。

第一象限：涉及的业务复杂度高，人员范围广，为企业的核心业务所在，也就是企业的核心业务流，定义为业务级；

第二象限：涉及的业务复杂度低，但人员范围广，为企业的业务基础，也就是企业内核心业务流底层的基础知识，定义为企业级；

第三象限：涉及的业务复杂度低，人员范围也少，为企业的部门级，也就是企业业务的某一个执行单元，定义为部门级；

第四象限：涉及的业务复杂度高，人员范围少，一组各有所长的人通过紧密的协作完成高复杂度的业务，一般为企业的各个项目组，定义为项目级。

明白上面的四个象限，就可以很清晰的定位企业的知识管理着力点。

2.应用场景：使用知识管理四象限来定位知识管理着力点

剖析当下标杆型的知识管理企业，能够更深入的理解知识管理的四象限图。

1）2010年，以IPD为核心业务流程的华为，公司内的协作与执行力都很强。但还是会发现会重复发明轮子、找专家、找知识很困难。分析原因，是因为公司没有提供更有效的机制来促进隐性知识显性化，促进显性知识的传播与应用。于是华为成立了知识管理团队，通过引入互联网化的知识管理平台，利用互联网UGC的方式，给员工搭建了知识与经验分享的平台，解决的是「企业级」的知识管理。

2）2012年，华为的知识管理深入到项目团队中，引入美国陆军知识管理顾问，学习美国陆军作战队的AAR方案。知识管理服务项目团队，产生了事前学、事中学、事后学，项目知识收割等知识管理方案，解决的是「项目级」的知识管理。

3）2011年，西门子决定对有着近150年的3i合理化建议业务进行知识管理重构。西门子研究院知识管理团队、西门子近30家合资子公司的3i officer人员，企明创想知识服务团队组成联合项目团队。应用知识管理的方式重构3i的核心业务流，应用互联网+的方案重构3i业务系统。新的业务推行后一年内合理化建议数增长了21.5倍，产生的经济价值增长了4倍，成为了西门子获得MAKE大奖的重大加分项。3i的重构就是「业务级」的知识管理。

4）2017年，国内新能源领域领头企业金风科技的子公司金风国际，负责给全球的金风一线人员，技术服务人员、销售人员、商务人员等提供公司的产品、技术、运维支持服务。需要应用知识管理的能力来更好的保障国际同事在拉美、非洲、亚太等多个片区的业务工作。解决的是「部门级」的知识管理。

再深入分析各个案例，中软国际切入的是「公司级」知识管理，神华管理学院切入的是「业务级」知识管理，新东方的知识管理也是从「公司级」开始，逐步进入「业务级」知识管理……

分析到此，你是否可以应用知识管理四象限的方式来找到公司内的业务痛点？此痛点就是当前知识管理工作的重要切入点。看业界首先要找到与自己在同一象限的标杆，才能够有效的深入参考学习。

3.重点小结：

从业务复杂度、涉及人员数两个维度，可以把知识管理分为企业级、业务级、部门级、项目级四个象限。每个企业可以据此来找到业务痛点，做为切入口。