现代管理学之父——彼得·德鲁克在《管理的实践》中说过这样的话“企业管理需要一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和保持一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能协调个人目标与共同利益。目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则。”，这段话提出了目标管理的思想。与传统的KPI讲究的控制最终产出结果不同，目标管理更重视的是用价值引导员工进行自我控制，实现更高的挑战。KPI要求100%完成与绩效考核直接挂钩，而具有挑战性的目标管理可以容忍失败，评分也不不直接代表考核。
这样的理念无疑与对管理学来说是一大创新的想法，然而目标毕竟是一个比较笼统的价值概念，单单只是这样的目标管理并没有起到非常好的改善效果，还出现了一开始充满激情的制定目标，最终无人再提及的现象出现。在这种模式下，英特尔前CEO安迪·格鲁夫在目标管理的基础上创建了OKR。在《格鲁夫给经理的第一课中》他给出了这样的描述：
我要去哪里？答案就是目标。
我如何知道能否到达那里？答案就是关键成果。
关键成果目的在于量化目标管理之下的工作产出，以此来衡量目标是否达成。
即使是这样在制定OKR的时候还是有人会不知道如何描述自己想要实现的目标，那么我们可以使用SMART原则来制定。
S：specific，具体的；
M：measurable，可度量的；
A：attainable，可实现的；
R：relevant，关联的；
T：time-bound，有时限的。
制定OKR的时候我们要注意，目标应该是具体而不是空口说白话，还应该是可以度量的，比如可以通过具体的关键成果指标来度量目标的完成度。OKR应该具有挑战性，但是也应该是可以实现的，所以当衡量目标的关键成果的信心指数在50%左右时是相对合适的OKR。并且在一个企业中，每一个被制定的OKR都应该能够支撑到公司战略或部门目标，还应该在一定的时间期限内完成才会有效，瞬息万变的世界不会一直等你慢慢向前走。
有了明确可衡量的OKR，接下来的工作就重在执行了。OKRs-E目标执行框架是基于OKR的基础上强调了E执行的目标管理框架，执行动作可以更加突出对于实现目标而言最重要的事情。通过制定执行计划，我们的每一项工作都可以保证其能够支撑到关键成果，为目标的实现做贡献。
量化目标，确定执行，将企业伟大的战略转化为实际的成果定会取得具有挑战性的成果。
