卓有成效的管理者
关于作者： 德鲁克教授是当代著名的思想家，一代管理学宗师，《经济学人》称他为“大师中的大师“。他曾任美国通用汽车、克莱斯勒公司、IBM公司等诸多大型企业的顾问，也在不少大学担任过教授职务。德鲁克一生著作颇丰，推动管理学发展成为一门严肃科学，是经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。
关于本书：《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克的经典著作之一，也是领导学领域的奠基之作。1966年出版后畅销至今，始终是管理者提升自我、指导企业实践的必读书目之一。本书的主要内容认为随着时代发展，每一个知识工作者都应是管理者，并且应当对组织的成果产生贡献，而组织成果来源于外部的机会，把握外部的机会则有赖于管理者进行正确的决策，正确的决策就对管理者提出了“卓有成效”这一要求。
前言： 德鲁克认为，“卓有成效”是对成功的管理者所必须的要求，而“卓有成效”是可以学习的。只要通过自己的工作，使其他人、其他职务、其他部门，乃至整个企业，产生积极的成果的人都是管理者。而管理者的有效性概言之就是：“做正确的事，把事做正确。”做正确的事就是秉持“要事第一”的原则，合理决策，找出现阶段应当做的对组织成果有贡献的事；把事做正确，就是要掌握好自己的时间，保证有足够的大块时间用来做该做的事，同时发挥好组织里每一个人的长处，以贡献和结果产出为指标，一起把事做正确。
下面，主要从如何掌握自己的时间，如何发挥人的长处以及如何进行有效决策三个方面来简要概述一下这本书。
如何掌握自己的时间？
时间是有限的，这是每个人都知道的真理。但为什么同样是一天24小时，有的人能取得巨大的成功，而有的人却认为自己天天也够幸苦够努力但就是碌碌无为呢。
这其中的区别就在于有效的管理者在深深知道时间有限这条真理的同时，还知道自己最应该干的是什么，如何管理好自己的时间，腾出足够的时间把应该干的事做正确，产生价值。
如何做到掌握自己的时间呢？三个步骤：第一，记录时间；第二，管理时间；第三，统一安排时间。
第一，记录时间。 人类对时间往往会有错觉，你可以先列一个你认为的时间消耗比例，然后记录上一个月实际的时间消耗，一个月后绝大多数人会发现自己的时间消耗和自己所认为的差距甚远。因此，想管理好自己的时间必须先要做好记录，了解自己的时间都花到哪去了。并且，在现在的大型组织中，往往大量的时间花在了彼此协调关系上，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少，而这些协调时间往往还会被误认为是属于自己支配工作的时间。
第二个步骤是做好系统的时间管理。 首先要找出什么事根本不必做，有些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。
其次是问自己：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”把可以由别人去做的事交付给别人去做，自己才能做真正应由自己做的事。
最后要反思自己有没有浪费其他人时间。有效的管理者懂得系统并诚恳地问下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你时间而又不产生效果的事情？”
第三个步骤是统一安排时间。 在记录好时间并做好时间管理后，一名管理者剩余可支配的时间也不会太多，而对于这些时间的安排要有“摆脱过去”和“面向未来”的认知，过去的已经过去，就像沉没成本不应是当前决策的考虑。尤其是要注意的是，对于过去的成功也不能固执，现实往往是一个组织或者管理者抱守于过去成功的经验和做法，不愿意为现在和未来做出改变，导致用曾经正确的方法做现在错误的事。“面向未来”则是决策时要牢记要事第一的原则，现实中的管理者往往事务缠身，迫于现实压力“急事优先”，但急事却往往是源于过去的失误，没有对于组织中大量重复出现的“例常事件”制定好决策的规则和程序，导致管理者始终疲于处理急事，具有未来价值的“要事”将会永远暂缓。即使偶尔腾出手来做真正重要的事，但由于始终没有整块的时间甚至还经常受到打扰，效率也会很低。
因此，有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多，这样经常能使人人皆大欢喜，然而结果却是一事无成。
如何发挥人的长处？
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。 扩大组织的直接成果不必多说，每一个组织都有自己的衡量标准，而这些标准也是管理者需要去了解去实现的。
强化组织的存在价值则需要管理者对组织的未来有判断，知道什么样的组织结构和价值观是对组织存续发展最为有利的，什么样的愿景是能让组织成员愿意发挥自己价值，为组织目标作出贡献的。只有组织的存在价值明确清晰，才能让一个组织在内外部情况的变化和压力中得以长久存续。
一个管理者重视贡献，是人才发展的最大动力，因为人可以根据外在的要求调整自己，重视贡献的管理者可以帮助一起共事的人把眼光放的更长远，一起着眼于整个组织的贡献，从而在提升自我的同时也提升了整个组织的价值。
组织作为由人构成的整体，人的价值往往决定了组织的价值。人的存在是有限的、短暂的，而组织的价值可以不断迭代并持续产出，那么管理者在为组织当下做好贡献的同时，另外一项很重要的职责就是为组织未来培养人才，持续发挥现在和未来人才的价值。而积极培养人才的管理者也必然能在组织中获得良好的人际关系，从而也能助推管理者自我的发展。在培养人才时，管理者要注意沟通的艺术，仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功，管理者应当鼓励下属发表意见、为自己设定目标。在现实场景中下属自己设定的目标往往会出乎管理者的意料，但只要这个目标是能为组织做出贡献的，那管理者也应该尊重下属的意见，给下属实现自我价值的机会。
管理者在设计岗位和标准时，应当以任务需求出发而非是他个人认定的标准， 标准应当是远大的目标和高度的期望，岗位应当是要求严格但发挥空间大的，要能让有才干的人感受到挑战，但同时因为发挥空间大，他能将任务相关的优势转化为确实的成果。另外，卓有成效的管理者也不会将职位设计成只有天才才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。组织的好坏不是由天才来验证的，只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是真正成功的组织。真正懂得用人的上司总是先发掘一个人最擅长做什么，然后再“苛求”他做些什么。
卓有成效的管理者在善于用人之长的同时还能容忍人之所短， 只有当一个人的短处影响其优势发挥或者整体组织绩效时才应该考虑加以限制或帮助其弥补。西方谚语说：“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。“然而，一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人“恶劣的品行”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。
管理者还应“发挥上司所长”， 职场老手都应知道，帮助上司晋升才是下属成功的捷径，而一个人是很难因为他人而发生改变的，所以我们想要帮上司产生价值，就需要发现上司的长处，帮助他发挥自己的长处。要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功。
有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。 他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点，也不能产生什么成果。而且，有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
有效的管理者明白：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。而领导人的绩效高了，其他人也会竞相争高。 就像在运动场上每出现一个新纪录，这个新纪录必成为全世界的运动员努力的新标准。即使这个记录很多年没人打破，但只要出现一个打破的人，那么后续马上会出现一堆打破这个记录的人。
总而言之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
如何进行有效决策？
决策有五个要素：
第一个要素是要确实了解问题的性质， 如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。按问题的发生情况可以分为四类：
第一类是真正经常性的问题，发生的个别问题，只是经常性的深层次原因展现的表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的，是一种特殊的问题。但是，细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，企业界随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。
第三类是首次出现的”经常性事件“，虽然是首次出现，但背后的原因却可能是经常性的，如果不找到背后的因素去解决，那下次还会继续导致问题发生。
第四类才是真正偶然的特殊事件，但即使是这种偶然事件，我们也必须自问：这究竟是一次真正的偶发事件还是另一种经常事件的首次出现。
有效的管理者需要决策时往往不会就事论事，而是视图去发现事务背后的本质，他总是先假定该问题是一种表面现象，通过更高维度的判断作为决策的依据。 比如1966年美国汽车工业受到攻击，公众和政府都认为驾驶汽车不安全导致事故频发产生伤亡，需要改善公路，强化驾驶培训，然而这些举措都没有产生有效的改善，最终调查才发现事故频发背后是主要是醉酒驾驶和飙车导致的伤亡，汽车厂商需要做的是改进汽车技术，让汽车在“非正常驾驶”的情况下可以减免伤亡，或是以自动限速等方式限制不正常驾驶行为，这个例子说明的是在问题产生后仓促决策往往并不能发现问题背后的本质，费时费力还得不到好的效果，只有在问题出现时去挖掘真相，针对源头进行解决才能起到事半功倍的效果。
决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。 决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚和越精细，做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。
通用公司的斯隆在1922年接任公司总裁时遇到过一个问题。当时通用公司由几个企业合并而成，组织结构如同一盘散沙，各部门的主管像是独立部落的酋长，各自为政。解决这样的问题，传统上不外乎两种办法。一是把这些”强有力的酋长“调离，如同洛克菲勒和摩根当时的做法。第二种是让这些部门各自经营，总公司尽量不加以干预，寄希望于这些酋长为了自己的利益顾及到公司的整体利益，实际上通用公司的创办人杜兰特和斯隆的前任都是这种做法，导致各个部门尾大不掉，通用公司已经濒临关门大吉的边缘。斯隆先生上任后做出了这样的检讨：“如果解除各独立部门的自主权，能满足本公司的需要吗？”他的答案是不能。他的问题的边界条件，在于使各经营部门都具备经营能力，负起经营责任。此外，他还需要一个统一的中央管制。所以，归结起来，根据边界条件的了解，他的问题是公司组织结构的问题，不是人事协调的问题，因此他构建了新的分权制度，既保证了分公司的经营自主权，又体现了总公司的方向及政策指导，从而铸就了通用公司日后的成功。
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是“能为人接受”的决策是什么。 人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别“正确的折中”和“错误的折中”之间的区别，最终不免走到“错误的折中”的方向去。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，担心他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
决策的第四个要素，是化决策为行动。 考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是种意愿而已。
决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度， 以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。因此，只有实时得到有效的信息反馈，知道决策所指导行动的结果，才能根据反馈来调整决策和行动，达到持续的产出。
在上述五个要素之外，有效的管理者决策时还应考虑到每一个可能方案。 他们往往通过诱导出反对意见来把帮助自己从不同角度去了解决策的各种可能，这些可能有时也会成为决策出问题时的备选方案。
最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要项决策？” 因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。是否要做决策时只需遵循两项原则：一，如果利益远大于成本及风险，就该行动。二、行动或不行动，切忌只做一半或折中。
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。
下面总结一下一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯：
- 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限 ，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
- 有效的管理者重视对外界的贡献 。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
- 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
- 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。 重要的事先做，不重要的事放一放。
- 有效的管理者必须善于做有效的决策 。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们需要的是正确的战略 ，而不是令人眼花缭乱的战术。
