OKR目标管理工具因其方法的最打限度地使公司整体战略目标保持了一致性，让许多公司纷纷选择实施在自己公司落地OKR，但是管理者们往往一股脑实施下去却不知道OKR应该如何运作，以及这个过程是什么样子的，那么在落地过程中就很容易出问题。尤其是在OKR和绩效考核去留之间犯难。
那么，如果我们要导入OKR，那如何处理与现有绩效体系之间关系呢？
我们都知道，OKR和传统绩效KPI最大的一个区别就是OKR不与薪资挂钩，是员工为自己设立的具有挑战性的目标。但是管理者如果不对员工进行考核，直接把绩效奖金归到基本薪酬中，又会担心工作产出得不到保障。给员工升职调薪等人事变动也带来了不便。
一、KPA模型
《中国式绩效—突破绩效困境》一书中提到了一个KPA模型。或许可以给大家带来启发，KPA模型中，将员工的工作分为3类
第一类，日常工作
一些确保职位所承担业务基本运行的日常事务，例如客户问题回复，计算机维护、工资发放，各项流程执行等。
第二类，可挑战事务
即在原本应该达成的指标基础上加大难度，完成更高的挑战，使得获得更突出的工作业绩。例如超额完成销售指标，提前完成产品发布等等。
第三类，不可接受事件
这些往往是底线，一旦发生就会产生比较严重的后果。例如软件产品系统出错导致崩溃，客户沟通出现争执导致负面评论等等。
首先用OKR来管理可挑战事务，这也符合OKR本身倡导大家实现更具有挑战的目标的本意。可以建立相应的激励制度，鼓励员工实现OKR带来更高的企业收益。
然后用KPI来衡量日常工作的完成。这些基础的日常工作必须要达标，才能让各个岗位的正常运行。设立明确的KPI来约束员工，确保这部分工作严格被执行。最后将不可接受事件列为负面清单，时刻提醒员工不能出现这样的失误。
二、360度环评
像谷歌和脸书都是采用OKR+360度考评模式，国内字节跳动也是借鉴了这一套方式，员工考核的维度主要分为3块：业绩、字节范、投入度。委员会根据360考评结果进行校准后，会进行强制分布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪字节范和投入度只要不低于M，业绩较高E或E+就有极高的加薪机会。
使用OKR软件，可以做到360度环评来对员工绩效的衡量。
在绩效板块，它分为两个部分。OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活的，团队可以根据自己的实际需求更改。
其中360度的评价包括上述的自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分
个人评价主要是针对这个周期的工作进行一个反思和总结。
互评、上级评和上上级评，就是看这个人在周期内工作的完成情况以及对公司所创造的价值是多少。还能和同事相互点赞评价，加油打气。
这样一来就可以随时进行轻松敏捷的辅导和考评，来确保目标的完成和让员工得到应有的奖惩。
这样用OKR与绩效考核的并行，既不会限制员工设立目标，又能够保障基本工作的完成，仰望星空脚踏实地，一举两得。
