如何与企业经理/投资人确定培训需求或预期结果，了解他对培训成功的定义
我们可以问，1、假设培训成功了，当我们观察人们返回工作中的表现时，会发现哪些不同和改善？
感受：对培训效果产生的联想，期待，让我们倒推出期望的标准，要求。从而定位培训目标和价值。
2、我能理解您希望提升销售额的迫切心情。您能介绍一下哪些方面最需要改善吗？改善的突破点在哪里？
感受：培训不可能全面快速解决所有问题，我们可以从客户最迫切的痛点入手，并在他熟悉或期望涉足的领域开始尝试。
3、假如你有一种万能药，能让所有员工实现最优绩效，那时会是怎样一番景象？这些景象会给企业带来哪些结果？
感受：培训并不是万能药，但我们可以从老板期待的景象中，提取出培训可以完成的部分，以及可以达到的要求，在老板的一片蓝海里，我们可以看到他期待的全局，以及我们如果要做好本次培训项目，可以借助或者需要考虑的其他因素。
4、你能介绍一下培训需求之外的业务推动因素吗？假设这场培训很成功，你的企业能从中获得哪些结果？
感受：培训需求的提出肯定不是单独着力于哪一点而产生，它肯定是犹豫某种现象的发生，需要我们及时采取策略来应对，所以在接培训需求时，我们就要和老板推进一种观念，除了培训可以协助这个问题的解决以外，我们还需要调动哪些力量？
5、“坏”的员工表现和“好”的员工表现有哪些差距？如果所有员工都表现的像最佳员工一样，会是怎样一番景象？
感受：用员工画像的办法，定位出老板对绩优员工的期待。从而设定培训目标甚至课程。
如何判定项目是否实现了项目结果
成功与否不是由培训部门决定的，而是由客户评判的。
请客户讲一下哪些内容是可以衡量的，从而引出哪些内容应该成为衡量标准。讨论成功标准的最佳时机是在项目设计的初期。
1、如果我们观察员工在培训结束后重返工作岗位的表现，我们能看到变化吗？这些变化存在于哪些方面？
感受：让老板全面了解培训项目可能产生影响的方面，以及主动发现培训成果。
2、在员工日常互动的对象中，谁会最先注意到这些改变？客户（出资人）、经理还是直线下属？
我们可以使用业务指标（销售额、质量、客户满意度等）来追踪这些改变吗？如果可以，该选择哪种？
感受：老板对效果期待，除了在培训结束后项目负责人的反馈，还有中间力量可以站台，谁可以为我们证明这个变化或者改善确实是培训介入以后发生的，如果项目做完，只有自己反馈不错，员工觉得体验感也很好，但没有经理层，直线上级们的感受，老板也很难确信这个项目带来真正的利好影响。而靠刷脸，关系好，让中层站台，可行性非常低，必须是让老板在开始心里就有底，这个结果可以跟谁打听，这个结果包含哪些方面，培训出力程度到底如何，价值在哪里。这些都是在项目开始前就进行设计和规划的。
其他：发现评估结果的多种潜在方法，获得认可，以及掌握客户最关心的内容。举例，如果项目目标是提升员工保有率，我们并不能用这一个指标来判断培训是否成功，因为这个数据会在几个月之后逐渐显现，到了那时，我们就不能确定究竟是哪些因素导致了这些改变。是培训，经济形式的改变，还是福利的增加？而且如果项目没有实现预期目标，到时候再调整为时已晚。所以，在开始讨论时，我们需要在改善保留率是一项长期的业务需求和目标这个点上达成一致。如果我们能评估一些先行指标，就可以推测出项目是否有效。比如调查、员工敬业度，360度反馈等。早期出现的变化更能证明培训是否有效。
