一、解读体会

1、企业会议为什么太多？

（1）会议太多——司空见惯的现象

企业中的浪费太多，其中之一是会议太多浪费，管理者因流程不畅、职位不清、责任不明涉及大量的会议协调浪费了大量的时间，这也是管理者把精力集中在企业内部（这是成本中心）的缘故，而管理者应该是集中于外部，因为以客户为中心满足客户的需求，创造客户才会有企业真正的价值。

（2）工作衔接会议成为主流

这是一个实践命题，不是没办法而是没有想到而已；基于知识工作流程中上下游之间的工作、不同部门之间的工作衔接往往会成为“会议”的源头，一方面可能是流程问题，另一方面可能是“工作方法”问题，还有可能是“理念”、“立场”问题；

（3）会议太多的直接原因——自我管理的有效性

①没有主动贡献意识导致相互沟通障碍

对于现代企业或者是任何一个以知识工作者为主体的部门来说，知识工作者本身就是管理者，所以一定要明确自身的目标（目标）、谁需要你的贡献并使得接受你贡献的知识工作者了解（贡献），同时还要明确你要获得他人、他部门知识工作者的支持（支持）；不能简单当“二传手”，把客户需求“直接甩给”下一个流程环节的“知识工作者”，应该“内部管理工作营销化”，这是个“分工合作体系”；

②职责不清导致大量的协调会议

德鲁克的七大管理原则中有一条：沟通和个人责任——每一个组织都是由掌握着不同技能和知识，并且从事多种不同工作的人组成的，因此必须建立在沟通和个人责任的基础之上（沟通体系一定要畅通、责任体系一定要建立起来）。所有的成员都必须考虑清楚自己要实现什么目标，并要确保同事们了解和理解这个目标，所有成员都必须考虑清楚自己要对别人付出什么，并要确保对方理解这一点（贡献）。反过来，所有的成员还必须考虑清楚自己要从别人那里得到什么，并要确保对方了解自己的期望（支持）；每个岗位的知识工作者有没有这样思考问题？

换言之，管理者没有沟通和个人的责任，相互之间“以邻为壑”、“躲躲藏藏”怎么可能协调好工作，必然依靠“行政体系”的协调会议，而且这种协调会议是“应急式”、“脉冲式”、“个性化”的会议，这种职责不清等组织不健全原因，绝大部分可以通过流程规范去解决，而现实中却以为可以通过一次次的所谓协调会议能解决，真是得不偿失。

③应急式协调会议浪费大量时间和机会

这种会议只是“就事论事”的处理而没有从根本上解决问题，反而耗费了管理者大量的时间，陡然增加解决问题的成本，而且大量会议都是作用在“企业内部”，企业内部仅仅是“成本”，企业的成果在外部，应该把资源集中配置在外部，管理者尤其要把精力配置在产生企业成果的地方，这就是“营销”和“创新”。

2、会议太多背后的根源是什么？

会议过多往往预示着组织不健全！进而隐含着企业战略的模糊！

（1）为什么要开会？

一个组织结构理想的组织，应该没有任何会议，这只是理想而已；会议是组织缺陷的一种补救措施；开会就不能工作，工作就不能开会；

每个人应该能了解他工作所必需了解的事情，也应该都能随时获得他工作所必需的资源。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，因为某一情况所需要的知识和经验不能全部装在一个人的头脑里，需要“集思广益”。

（2）会议过多——组织不健全的表现

①会议太多的表现1——一个组织如果经常要以“会议”来共同工作，管理者花费在“会议”上的时间如果太多便是“组织不健全”的表现。

②会议太多的表现2——一个人人随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织；一定是个浪费时间的不健全组织。会议是不得已的例外，不是常态；

（3）会议太多的根源——组织结构不合理

①会议太多表示“职位结构不当”，也表示“单位设置不当”（组织的构成错误），组织结构设计？组织结构设计、部门设计、岗位设计等问题，总的来说还是“直线职能制组织”，而现在一定是“流程导向型组织”。

②会议太多表示职位划分不合理

本该由一个职位或一个部门做的工作分散到几个职位或几个部门去做了（分工不合理/分工与组织的方式不合理/部门化的原则/流程化的原则；基于计算机流程或互联网时代的分工与组织方式如何变化？

③会议太多表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员（信息通路不畅或信息没有给需要的人）。

（4）会议过多预示组织缺陷和战略模糊

①会议过多表示组织不健全

因组织设计的不佳，导致会议泛滥，大量占用高层的时间，高层就没有时间思考企业战略，更加恶性循环，陷入一种“僵局”，很多企业就是这种“不死不活”的僵局。

高层陷入处理状态而不是管理状态，没有时间关注外部的成果领域，导致战略模糊。

②组织不健全预示着战略模糊

因为战略决定流程，流程决定结构，高层陷入大量的时间于会议协调各个部门之间的冲突或者是以开会的形式经常性地进行协调工作，本身是战略不清晰，从而组织混乱引起的，必须从清晰源战略，进而梳理各个部门职能机构的整合，才能解决高层大量的会议协调。

战略决定结构！“战略”是我们的所有行动的出发点，战略使得“现在的行动”具有未来意义，从未来看现在，是现在的行动；

因此，管理者时间的浪费在这种无谓的协调、沟通和判断上，这是组织不健全，进而是分工与一体化关系体系不健全的典型表现，追本溯源，这是公司战略模糊引起。

3、会议太少的原因是什么？

还有一种企业不是会议太多，而是会议太少！企业里难得开会，只要老板一声令下，就开始干起来了，这是一个老板唱独角戏的企业。老板是这样理解的，把员工当做执行的“机器”，完全是家长制的“专权、专制、随机、随意”。但是这样的组织有一个前提就是，你的决策都完全正确吗？这样的企业里，老板完全是一个“生产队长”，完全是一个人唱“独角戏”！什么都管，什么都问，下面的干部、员工“惶惶不可终日”，在老板的“骂声”中硬撑到现在，很多有能力的人被“骂跑了”，剩下的都是“听话的”，骂也骂不走！整个企业只有老板一个人在思考，企业如何生存和发展，而且，老板受到一次创业的局限，以为沿着一次创业成功的路径一路滑行，还能持续成功，而员工基本都已经停止思考。

二、未来启示

1、怎样开会才有效？

企业中我们经常会犯错误的事情，就是开会。开会在中国的企业是极其无效的，无效到什么程度呢，就是：有事没事都把大家叫过来一起开会。

（1）会前准备

现实的企业，会议随便开、随意开，缺乏系统的策划！会议的效果也大大折扣，有时一个议题接二连三的开会，把开会当做处理问题的主要手段，甚至有的高层管理者自嘲为“会长”。

①策划会议目的和会议主题

会议目的:为什么要开会？开会的目的是什么？想得到什么结果？

会议类型:要弄清楚过程性会议还是任务性会议？是部门或项目的例会还是处理某个事情的专题会议？是讨论会，交流会还是计划或决定的贯彻会？是讨论会还是专题会议？

有的公司设计一种“会议时钟”或“会议一览表”，安排好全年开会的会议种类、大致时间、参会人员、会议议程、会议记录等等，将会议作为一种固定工作机制。

②策划参会人员

现在的企业分工的专业化程度越来越高，需要相互的沟通和协同。不管是过程性会议，还是任务性会议，开会不再是过往的上司一个人布置工作，其他人记下来，然后回去执行这么简单了。无论那种会议，根据会议目的和会议主题，策划参会人员，如何发挥参会人员的作用？唤醒参会人员的主动性、创造性以及与生俱来的天赋，这是一个挑战！

③策划会议议程和时间

与会议主题有直接相关的、要发言的、要表达自己意见和状况的人参加，请准备好了相关的意见，特别想听到的是哪个部门、什么方面意见，讲清楚。然后告诉他什么时候来，整个会议开多少时间，安排好就行。

参会人员根据自己的角色（主持人、参会者、发言人、记录人等等）准备相关资料，准备自己的发言内容。发言内容不应该浮皮潦草，流于形式，而要有自己的见解、策略（idea）、计划、方案。

④发布会前通知

开会前发送会议通知，明确会议主题、时间、地点，邀请参加会议的人；同时对“需了解会议主题或愿意参加讨论”也届时出席。

（2）会中控制

①围绕主题发言

参加会议时，围绕主题和议程，主动发言。会议一开始往往有发言的顺序，而后来一般会有自由发言阶段，这时候会议就是个“思想交流的平台”。要主动发言，敢于把自己的想法说出来。谁也不能保证自己的想法是正确的，不要怕自己出丑，所以不要不敢说，当然也不要执拗于自己的观点。

②倾听别人

参加会议时，放空形态，倾听别人的发言。参加会议的一个目的是“讲自己的”，另一个目的是“听别人的”。不要自己讲完了，就开小会，脑袋开小差。重要的还要听听别人如何想的，听听别人如何做的，这是向别人学习的机会。

③积极参与讨论

有些讨论会，要积极参与讨论，会议主持人要把握好会议进程和时间，在企业老板参与时，千万不能让老板从头讲到尾。

④勤记笔记

参加会议时，要记笔记。好脑袋不如烂笔头，无论脑袋内存再大，记忆力如何强，不如记在笔记本上管用。现在的记录工具很多。记笔记的时候，只要记关键词，否则会影响听会的效果。但是笔记必须在会后整理出要点和工作计划。这一步往往遗漏了，记在笔记本上就不管了。

（3）会后总结

①会议决议

会议主持人或记录员，会议纪要或决议要尽快送给参会人员。德鲁克说，会议记录送达的时效很重要，越快越好，最慢也要在与会人员忘记开会内容之前送到他们手上。会议纪要尽可能详细，让看得到的人知道什么事情应该做，谁负责去做以及什么时候做。

②会后整理

会议结束后，参会人员要根据会议记录和自己的笔记，进行整理、总结，形成行动计划。开会不能“听听感动、想想激动，就是没有行动”，那样会议的效果就没有了，也失去了开会的意义，而现实中这样的会议太多。

③行动计划

参会人员必须会后首先整理会议记录，把自己需要做的事情记下来，列出行动的计划，注意行动计划一定要结合自己的当前的工作，与当前的工作整合起来，不是放下手中的工作去做未来的事情；列出行动计划且落实时间、责任人后，反馈给会议主持人，请会议主持人监督自己的落实情况，纳入主持人会后跟踪计划；

同时，把会议中的心得（从别人那学到的）整理下来，对照自己的行为进行整改。

（4）执行跟进

会议主持人或授权人员，对会议决议的执行情况及其存在的问题，进行跟踪，并以“会议简报”的形式通报。

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