执行与调整阶段
奥卡姆剃刀原则
这个现象有一个经典的理论叫「奥卡姆剃刀原则」——如无必要，勿增实体。
这也是人的天性，当我们对一件事不满意时，我们的直觉反应往往是再增加一些东西，而非减少一些东西。
比如，女生买到自己心怡的衣服，常常回家才发现没法搭配；用户对产品不满意，我们首先想，是不是还要增加一些功能，而不是减掉一些功能？领导对 PPT 提出建议，我们第一反应就是把领导的要求加进去，而不是考虑整体逻辑问题。
「奥卡姆剃刀原则」和「人的自负天性」一样，看起来很简单，但操作起来并不容易，关键在于如何判断「无必要的实体」？
我认为判断的标准有三条：
▍第一条标准：是否与原有的核心功能发生冲突。
索尼在上个世纪90年代经历过一次失败的转型，从出井伸之时代开始，索尼收购了美国哥伦比亚和米高梅电影公司，在原有的个人影音电子产品之外，把影音娱乐内容作为新的战略方向，希望两者形成协同效应。
但事实上，硬件和内容两大业务板块发生了激烈的冲突。做内容是死敌是盗版，但做硬件的根本不在乎盗版，甚至盗版越多越好。在日本强调和谐牺牲的企业文化中，两大板块相互迁就，相互制约，相互拖累。
苹果推出 Ipod 进军个人影音产品市场后，索尼的硬件部门也希望推出 Mp3 播放器，但遭到内容部门的反对，因为 Mp3 不利于反盗版，最终将市场拱手让给苹果。
索尼的「内容战略」成了「无必要的实体」，而同样是硬件和内容同时发展，乔布斯的内容战略，却成了「有必要的实体」。
两者的区别在于，苹果的内容战略是明确的从属地位，为硬件和整个生态系统服务，而且它自己不生产内容，而是一个垄断的渠道，就没有与硬件业务的冲突。
▍第二条标准：增加的维护成本是否大于收益。
每增加一样东西带来收益的同时，也都会增加相应的维护成本，前面举的「太太的调料瓶」就是维护成本大于收益的例子。
丁磊曾经写过一篇回忆自己创业过程的文章，其中介绍了2001年网易开发的第一款游戏《大话西游 Online》的失败原因：「我们有一个工程师想创新，在我们的游戏客户端里嵌入了一个 IE 浏览器，结果这个 IE5.0 浏览器很不争气，经常导致游戏客户端 Crash（死机），电脑需要重启。」
丁磊接着说：「我没有放弃，我对我们同事说，能不能重写一下，我的目标是稳定。六个月后《大话西游2》诞生，从客户端到服务器很稳定。」
在团队讨论中，我们常常因为一个新想法而兴奋不已，进入「群体极化」的思维陷阱中，对未来的维护成本「选择性失明」。
所以，在面对「风险和收益同样巨大」的机会面前，我们首先要考虑的是自己未来可承受的最大成本，以免让自己死在「黎明之前」。
▍第三条标准：是否与整体发生冲突。
张艺谋、陈凯歌、吴宇森这类大导演在准备剧本阶段都有一个习惯，找不同的大编剧来一遍遍地改剧本，最后拍摄时，自己和大牌明星还要亲自过一把「编剧瘾」。
这常常导致一个问题，每一个人都力图在剧本中加入自己对于人物、情节的理解，最后电影就成了个「四不象」。
