上篇说了传统企业如何用O2O提升企业整体的运营效率。本篇主要内容是传统企业如何才能接入O2O，是传统企业如何用正确的姿势触网的问题。

原来写过一篇百度经验，《传统企业如何成功开展O2O》，在经验中，只写了结论，没有写原因，也没有细节。对绝大多数的行外人，也许不能一下子理解和接受。本篇会详细的解释下。（本来想粘贴在这里对比的，但占字数，有兴趣的朋友可以去百度自己搜索，这里只列大概的内容。）

百度经验概括如下：

方法/步骤：

1、传统企业触网的第一步，是招聘到有经验的合适的网络运营人材，专业的事，必须专业的人才能做好。建议外聘，从内部提拔网络运营人材会受到企业原有的局限。

2、成立独立的网络运营部，（或者成立新公司来做网络运营）来打造企业的网络平台，建立一套适合自己的网络架构来配合运营。这个部门要独立于企业其他部门之外，直接对一把手负责，从而可以调用资源，也可以摆脱其他部门的纠缠。

3、网络运营部的人员组成：专业网络人材50%+企业原有员工50%，让运营部即有互联网思维，也不会脱离原有行业和市场。

4、建立新的部门文化，最好能脱离原企业文化，才可能真正的创新和发展。

5、建立明确的考核制度和监控机制，发挥网络运营人员的工作积极性。工资和考核要和原有的部门严格分开。

6、这样来做，可以让一个传统企业用最快的速度融入互联网，并且顺利开展业务。

注意事项

网络运营部门必须有独立运营的特权，或者干脆成立一个新的公司来运营。

传统企业的一把手一定要支持。

我解释一下，为何会下如此的结论：

总的来说，传统企业为什么触网大多以失败告终，或者为什么起不到O2O应有的效果，大多半死不活的充着门面？根本原因是它是传统企业，不是互联网企业。企业所有的做法和思维，都是传统企业的典型做法。你让一个传统企业去做移动互联网，用外行去推进O2O,结果本可以预见。其实做任何事，都应该找专业的人来做，这是个前提。

传统企业内部提拔网络运营，最主要的理由可能是对企业熟悉。但他可能对互联网了解不够深，并且受原来企业文化的影响，严重阻碍了创新能力。而这一点，对运营互联网是非常致命的。建议的做法是，找专业的网络运营来负责互联网，再找合适的企业内部的人来辅助，共同推进。但职责一定要分明，不然有可能进入撕逼大战的内耗中去。

所以，传统企业决心开展O2O，首先必须找专业的运营人才来负责。这个人是非常重要的，基本可以看成一个创业企业的负责人。这个人基本就决定了事情的成败。

其次，是建立适合企业网络推广的站群平台。这个非常重要，最好由公司领导人和网络运营人充分探讨后一起决定，充分考虑企业建立O2O的最终目的。不同的平台建立方式直接决定了网络推广的方式。我举个例子：如果以运营天猫和京东店为主。那在网络推广中，只考核营业额，其他的都不重要了。如果以自己官网为主，也建立自己专属的APP，还有官方微博微信等。那就说明在推广中，最终的目的是建立企业的用户运营渠道，建立重度垂直的粉丝社区。在运营中就必须将自己的官网和APP当时最终的工具，其他的只是辅助工具。如何建立适合企业的站群平台，下一篇来详细说吧。

传统企业是选择成立运营部门还选择成立运营公司来做，这个取决于企业的领导层。但必须坚持的是，这个新部门必须有独立运营的权限。不坚持这一点，一切归零。在实际操作中，你会发展新部门和原来的其他部门的摩擦是在细胞里的。如果没摩擦，或者冲突不激烈，那绝对不是运营人情商高，而是运营人基本放弃了互联网运营。你企业的互联网运营已经基本失败了，这点要切记。

我举个例子来补充下这种对立。从任何方面，新部门都是独立特行的。人员、考核、工作内容；两种渠道产品价格如何定价、两种渠道的销售直接竞争，在竞争和对立中，还必须要合作，因为线上哪个O，只会收钱和推广，没有直接的服务人员。而线下的那个O，不但要给非自己开发的用户提供服务，还得分业绩给线上。绝对的一团糟，没办法再深入思考下去。

其实最好的解决办法，就是成立新的运营公司，或者新的事业部，来承接原来部门的业务。将合作市场化来运作，签定合作的协议和合同，才能从根本上解决这些问题。

上面这些内容，是一个传统企业能正常触网的基础。如果要更进一步，利用O2O取得辉煌的成果，还必须做到如下几点：

1、是为新事业部或者新公司输送人才，帮助新事业部更快速的了解企业。并且公司领导层在政策上对新部门进行倾斜，大力扶持；

2、允许新事业部独立招聘，独立制定KPI考核，允许新事业部建立独特的新部门文化等；

3、还必须坚持一点：传统企业触网，一定要由易到难，先做存量市场，开发新市场稍后进行。因为开发新市场，教育新用户是需要时间和金钱成本的。 这一点，我原来在百度经验中没有加进去。这里补上。

内部太多了，这里止笔。

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