75.让权力和责任统一由哪里好的方法呢？
案例一：
今天投资的代工厂总经理说，销售经理要求增加销售提成，愿意自己拿几万块出来入股，他权衡之后，觉得保持不变，不想损害公司利益和股东利益。现在所有客人都是靠这个销售拉来的，虽然他没有技术技能和投资入股，但是我的理解，他的权力很大，责任也很大，所以必须增加他的利益。如果这个销售经理离职，将对工厂造成致命的影响。所以我给出的建议是，两个方面。出钱入股公司，可以借钱给他，他自己再掏少部分的钱，合并入股，设定销售目标，底薪加提成，年终分红。公司技术骨干，明年老员工也采用同样管理方式，年终拿出一定的收益作为分红。
案例二：
好多公司领导根本不懂或懂但不愿意做责 权 利相等的设计安排，年初岗位职责安排的多多的，如果担心有责任漏说，最后再加一条“服从领导安排的其他工作”；权利给的小小的，美其名曰“权利一放就乱”，；利益能少则少，能不给就不给。责 权 利初期不等，员工还有派头，想着再努力做好点，会有好的回报，但最终领导就会转向“棘轮效应”，最终员工身心具乏，一走了之，大家不欢而散。
案例三：
员工最大的不满不是待遇不好，而是有一个家伙居然混日子得到了更多。不公平感会破坏整个公司的士气，让公司团队对公司完全失去信任。所以管理者要注意这种不担责任不干工作混的很不错的“职场小三”。
76.不同的阶段，不同的看法和管理思路？
案例一：
种一颗梨树，只要保护好就行了，种一个梨园就要统一浇水施肥打药懂技术，全村的梨树都让你包下来了，你就的看国家政策，气象灾害，明年供需。这每一种情况都是一个手艺化过程，体验不同的人生阶段。
案例二：
富士康为啥那么严格，因为他是军队打法。为啥银行管理绩效卡那么死？因为他们是标准的正规军。相对而言，每个人最好的状态都是羽毛球时期的信任感。看了好友一篇文章。他们俩人办杂志。所有文章都是他俩写的，为了看上去不是太惨。每个人都起了十几个笔名。这种情谊最难得。所以有人说小团队靠感情，中团队靠管理。大团队就要靠企业文化了。
案例三：
创业或者小团队用信任连接；十人以上团队靠战略；交响乐队式用流程；千万人级别以上用奖罚制度! 在大公司和小公司都待过，实话说，还是喜欢小公司的高效灵活，不官僚。在大公司里面，有小组织，小团队，因此这四种粘合剂存在于组织的各个角落。老板跟核心团队之间，还是靠信任，是联邦制分权；团队管理靠战略和流程，是职能分权。对我如何去管理我现在的这支小团队也很有启发，我觉得是需要同时再加强信任和战略，或许说白了是加强团队的凝聚力。现在总还觉得差点火候。这样理解的话，信任是靠大家一仗一仗打出来的，小团队我觉得战略方面是否可以让大家有更多参与感，以加强对战略的理解。所以，坚持不做大公司。但是千万不能，明明已经是大公司了，还用小公司的管理逻辑。那是智力发展障碍症。
案例四：
和朋友创业初期，用的是信任粘合剂，因为信任，所以忽略了流程及奖惩，在慢慢走上正轨时候发现在没有系统的流程，没有制度的奖惩下越来越疲惫。这篇反复的听了很多遍，决定从新调整下战略！上流程，让多少人痛恨。但这就和长大，让多少人痛恨一样。
案例五：
我终于明白了为什么像罗辑思维这样的公司上班可以不用打卡，自由自在，像人数庞大的大公司往往打卡制度十分严格了…… 阶段不一样，组织模式也不一样！所以，不能盲目的学。过去是很多小公司学习大公司，那是不对的。现在是很多大公司学习小公司，那也是不对的。
77.稻盛和夫的阿米巴模式，应该如何利用呢？
把联邦制的考核优势，和职能制的分工优势相结合，用公司利润考核每一个职能部门。
陶瓷有混和、成型、烧结、精加工四个职能。假如作为原料的泥土成本是1元，进过混合部门加工后，用2元的价格，把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型，再用3元的价格，卖给烧结部门。接着，烧结部门用4元的价格卖给精加工部门，精加工部门最后把成品陶瓷，用5元的价格卖向市场。
所以，从泥土到陶瓷，每个职能部门有自己的成本、收入和利润，都是一个责权利完全独立的经营体，对结果负责。
稻盛和夫把这种通过职能分工量化计算成成本、收入、利润，从而虚拟出来的独立经营体，叫做：阿米巴模式。
阿米巴模式，由哪些必须要注意的地方呢？
第一，“内部定价”的管理体系。回到京瓷身上，成型部门会想，造型是最重要的，凭什么我成本2元、收入3元？我至少定价4元。烧结部门立刻反对，你想多了，我最多2元购买。所以要实施阿米巴模式，就必须有个类似于国家发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门的服务定价。这其实极其困难，也是为什么很多西方管理学者痛批阿米巴，说是计划经济时代的伪科学。
第二，“单位时间”的核算制度。每个职能部门都有了成本、收入、利润的概念后，要懂得把利润平摊到总工作时间上，计算每人每小时创造的部门利润，并把这个“单位时间利润”，作为核算指标。这其实就是用某种方式的“人均利润”。
第三，“哲学共有”的奖励制度。按照西方管理理论，花大力气计算出单位时间利润后，应该把这个指标，和员工的奖金挂钩了吧？稻盛和夫说这不行，这会助长员工的“利己之心”，然后阿米巴都去争抢资源。他说，阿米巴都要有“利他之心”，关注“哲学共有”的公司的整体效益。员工收益，和公司整体收益，而不完全是阿米巴的绩效挂钩，才不会闹出全公司在亏损，而有的阿米巴却拿到利润奖的笑话。
阿米巴在中国为什么不好执行？
阿米巴之所以能在京瓷取得成功，是因为有日本的一致性文化和集体主义做背书，加上稻盛和夫浸染了自己人生智慧的经营哲学。阿米巴要在中国落地是有相当的难度，稻盛和夫也说了，如果只是模仿阿米巴的模式话，是很难获得成功的。 阿米巴是通过把员工从“执行者”变为“经营者”来实现整体的效益最大化。但是因为阿米巴是一个个独立经营的小团体，团体之间必然存在着竞争。而团体之间因为自利性，如果出现恶性竞争的话，就有可能造成团体盈利，整体亏损；团体高效，整体内耗的情况。这就好像中国有很多恶性竞争的行业，因为市场不错，有大量的同业竞争者进入。然后不断的打价格战，造成整个行业无法健康运行，最后自己把自己这个行业做死了。如果采用阿米巴的这种模式出现这样的内耗和恶性竞争的话，注定会失败。 所以，中国企业要学习阿米巴模式，就不能完全照搬京瓷的做法。应该根据自己企业的实际情况，来逐步，逐条的学习落实。如果不能实现润总说的三条，就不要盲目的学习阿米巴了。正如人人觉得民主好，为何中国还要搞特色社会主义？看看印度的民主就知道了。要在正确的时间，做正确的事。
78.如何能够理解，一个士兵，不能由两个领导呢？
案例一：
手表定律非常适合于，家庭教育孩子。 首先，不能叫爷爷奶奶，姥姥老爷，插手孩子的教育，这样的话，父母二人和长辈人，两个团体，来对孩子教育，会对孩子造成非常混乱的情况。 其次是，夫妻二人要有明确的分工，例如一人管学习，一人管生活，对待同一问题时，夫妻二人必须一致意见对孩子。
案例二：
基层管理者最怕上司越级管理。上司直接跳过我安排我下属的工作，这实际上是对我的分权：我有管理的责任，却丧失了部分管理的权力。分析了一下上司的情况，大致如下：1.他对我这块业务熟练，管理起来得心应手；2.其它业务他不熟，比较难搞定；3.我曾经做的不令他满意；4.照顾我，怕我累着……这就像家长带孩子，从小凡事操心，就要操心一辈子。在此我想对越级管理的上司说：拜托了，让我来，不行就把我换了！
案例三：
我在公司十年，我们公司副总是最难当的，也是换人换的最快的。 背后的原因就是双头领导造成的。如果副总有所作为，就成了双头中的一头，和总经理就会日渐🈶️矛盾，如刘老师所说，员工自动站队，形成办公室政治。混日子和好事的员工最先站队，真心想做事的员工开始无所适从，也最容易成为办公室斗争的牺牲品。 双头领导对公司人才的杀伤力绝对是核武器级别的。
案例四：
一语惊醒梦中人啊！这一课一下子解开了困扰我许久的管理困境。2016年，集团公司委派了新的分公司总经理，这位新领导以身作则，雷厉风行，敢想敢干。然而，没过多久，包括我在内的几个部门经理就苦不堪言，工作越来越难开展。今天听老师这么一讲，恍然大悟——原来，这位新总经理最喜欢“越级指挥”，常常找基层干部和优秀员工谈话，而且侧面从他们那里打听我们的动向。以前，我总是“反求诸己”，认为肯定是自己那方面做得不够好，现在看来，是因为领导给大家“戴了两块手表”的缘故。双重标准害死人啊！
作为下级，确实也需要反思。那么，员工会希望摘掉哪块表？他那块，还是你那块？
案例五：
“手表理论”告诉我们，并不是越多的牛人聚在一起就说明企业越牛，没有“一个上级原则”和“一致管理原则”的前提条件保证，那么反而牛人越多组织内部越混乱。就像不同时差的手表同样可以显示时间，但是如果不分情况、因地制宜，把正确的表放在正确的时区，那么也只能说是徒劳。 而要做到一个上级的原则，就是要坚持一个绝对的领导地位，避免形成“一个和尚有水喝，两三个和尚没水喝”的问题。我们常说的“多则惑少则优”也是这个道理，在企业组织中，一个绝对的权威会使得整个组织的效率和执行力更高。就像蔡崇信之于马云，两个人都很强但并没有都争着出头，一个负责整体管理一个负责背后运营，相互找到各自的角色定位，从而打造了我们现在看到的阿里巴巴。
案例六：
手表定律中，多个上级的问题多发生在创业公司，身边的例子很多。两个很要好的好哥们，“两小无猜”都欣赏对方的品格。决定创业，吃苦耐劳，公司的员工一点点多了起来。两个人同时领导公司，各抒己见，都认为自己的方案是最好的。意见不统一，时间长了公司内部员工就会到处传出“小道消息”，最后两个人相互猜忌，怀疑对方有私心，账目稍有点问题就会导致分道扬镳，公司要么一个人做下去，要么变卖走人。既然想一起合作，就要把自己的部分安全感交给对方，找到自己真正的长板，把公司拧成一股绳。
