《启示录：打造用户喜爱的产品》

 -HOW TO CREATE PRODUCTS CUSTOMERS LOVE-

一、概述

1、这是一本关于产品开发的实用性书籍

2、作者认为产品开发最重要的是确认产品是用户需要的，而决定开发什么产品的人是产品经理。全书从产品经理与其他人员的职责、产品开发的流程，特别是如何探索定义产品、好产品特性三个部分总结开发出好产品的规律。

3、本书分三个部分，每个部分包含若干主题，主题独立成篇。

第一部分讲述人员角色，重点讲产品经理与其他岗位的区别及配合，其次是产品经理的招聘、管理，以及向下发现产品副经理，向上管理上司的技巧。

第二部分以产品经理作为主要角色讲述产品流程，流程又分五个阶段，一是评估产品机会；二定义产品解决方案；三是验证产品解决方案；四是开发产品；五是发布产品及改进产品；

两种开发方式：敏捷与瀑布方法；

两种企业的产品管理：创业公司与大公司；

第三部分包括情感需求、可用性与美感、不同类型产品的要点；

4、作者想要解决的问题：开发的产品失败的问题；

二、关键词

产品：针对软件产品，不针对非软件产品（如药品）或非产品化的软件（如定制软件项目）。

产品经理：软件产品开发团队中负责定义产品的成员，这角色可能由公司创始人、高层主管、主程序员、设计师兼任。

流程：探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。

价值：产品解决的问题；用户觉得产品有用，愿意购买，喜欢产品的设计；

可用性：让不同类型的用户都能明白如何使用；

可行性：现有技术条件下，能否成功开发出产品；

基本产品：只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品；

三、核心思想

1、产品需要由专职产品经理全权负责定义；

2、产品要经过探索及评估后再进入开发；

3、和体验设计师共同制作高保真原型进行测试；

4、市场机遇无处不在，产品要挖掘需求，运用新技术解决用户的老问题；关注情感需求；

四、流程

1. 概述

1.1.除非知道产品是用户真实需要的，否则不要盲目投入精力开发；

1.2.产品经理的目标是在最短时间内，把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求；

1.3.产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用；

1.4.采用高保真原型进行测试是最有效途径；

2. 准备工作

2.1.建立产品原则

产品原则不是功能清单，而是公司的价值宣言，解答什么重要、什么不重要的问题；

建设性的辩论和论证是定义优秀产品的必由之路，但争议常常是因为对目标和优先级的不同理解；

而产品原则是一套价值判断的框架，帮助公司解决意见冲突，作出正确的决策；

与团队一起罗列产品原则，并按重要性排序；

2.2.建立产品评审团

产品评审团是由公司各个部门的管理者组成，不制定商业战略，而是在给定的商业战略条件下，提出与之相匹配的产品战略；

确保每个关键部门都有代表参加产品评审团，人数控制十人以内，同一个部门仅一个人代表部门陈述观点；

产品评审团不负责对产品细节的更新或修正，也不负责产品的具体设计工作，且尽量避免讨论具体执行策划；

产品评审团开会频率取决具体产品进度，每个月开一小时会议，或者每个星期开两小时会议；

每次评审会议，由产品经理汇报产品进展；会议召开前，最好逐一向评审会成员做简要汇报；

产品评审团职责是根据四个里程碑来评审产品，制定决策；

3. 里程碑

3.1.评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会；

3.2.根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案；

3.3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品；

3.4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品；

4.评估产品机会

评估产品机会的目的：在公司投入宝贵的时间和金钱之前，淘汰蹩脚的创意，找出对公司最有利的机会。

4.1.产品要解决什么问题？（产品价值）

4.2.为谁解决这个问题？（目标市场）

4.3.成功的机会有多大？（市场规模）

4.4.怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）

4.5.有哪些同类产品？（竞争格局）

4.6.为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）

4.7.时机合适吗？（市场时机）

4.8.如何把产品推向市场？（营销组合策略）

4.9.成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）

4.10.根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）

p.s.机会评估只讨论待解决问题，不应涉及具体解决方案；

p.p.s.最难回答的往往是第一个问题——产品价值；

p.p.p.s.市场规模评估务必谨慎，避免浮夸，不是所有产品都有十亿美元的市场；

p.p.p.p.s.定义产品本质上是创造性的工作，更像一门艺术而不是科学，因此探索产品的过程不可预测，但应重视这个流程；

5.探索过程

5.1.邀请特约用户

使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段；

在项目开始阶段物色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户（可先招8～10人，然后从中筛选），要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力，并认为未来的产品可以解决他们手头上亟待解决的问题；

确保特约用户是产品的潜在目标用户，而不是产品尝鲜者；

把特约用户当成开发伙伴对待，贯穿产品研发的每个环节。

如果在寻找特约用户时遇到困难，很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想象的那么严重，这可以初步验证产品创意是否有价值。

5.2.市场调研

5.2.1.市场调研方法

包括用户调查、产品使用分析、数据挖掘、拜访用户、人物角色、可用性测试、同类产品分析；

5.2.2.市场调研作用

合理利用市场调研和方法可以回答以下几个关键问题：

谁是目标用户？

用户会怎样使用产品？

用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？

用户为什么选用你的产品？

用户喜欢产品的哪些特点？

用户希望如何改进产品，增加哪些功能？

5.2.3.市场调研局限

虽然以上问题很重要，但不直接回答最根本的产品问题：打造什么产品？

市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。

5.3.创建人物角色

人物角色又称为用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。——Alan Cooper 《交互设计之路》

创建人物角色的工作越早开始越好！

5.3.1.人物角色的用途

面面俱到的产品往往一无是处，使用人物角色可以用来筛选重要的产品功能；

避免团队把自己的需求当成用户需求；

产品的用户类型不止一种，使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序；

方便向团队描述产品的目标用户是谁，怎样使用产品，关心产品的哪些方面；

帮助成员达成共识；

5.3.2.人物角色的注意事项

每个发布周期，应强调针对一类目标用户，把产品的优势发挥到极致；

不可基于想象和刻板的印象创建人物角色；没有解除真实用户之前，不要先入为主下结论；

邀请用户参与测试时，由于使用产品的人不可能完全与关键人物角色的设定相符，因此除了关键人物角色，建议邀请多样化的用户参与。

6.定义解决方案

6.1.使用高保真原型

使用高保真产品原型替代产品说明文档，“高保真”意味着原型应该真实地体现用户体验；

为了获得接近真实的用户体验，甚至应该模拟后台处理流程和某些数据；

原型尽可能地体现产品细节——包括所有页面和主要的用例，体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计；

而不容易用原型体现的，例如业务逻辑、发布要求、平台交付要求，可用用例作为补充；

高保真原型可用于真实用户的测试，便于反复多次修改。

产品原型应该可以随意修改，完成其任务后应该被丢弃。

6.2.结合用户体验

需求调研和产品设计（用户体验设计）应该同步展开；

（只有在开发人员要开发大量后台基础软件的情况下，用户体验设计和软件开发才能并行展开）

6.3.基本产品

产品经理与设计师合作设计的高保真原型只需具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力。

一旦基本产品确定，通过了目标用户的测试，就不可能再削减任何功能。如果出现开发时间估算错误，也只能延长工期，而不能削减功能。

由于开发的是基本产品，一旦进入开发环节，产品经理就不能再随意修改设计。

7.产品验证

产品经理向产品团队提供最终的产品说明文档前，需要进行以下三项重要的验证。

7.1.可行性测试

邀请架构师和开发人员深度参与技术调研，明确在现有的技术条件下，能否成功开发出产品。

7.2.可用性测试

请真实的用户试用可用性原型，规划多次迭代测试，确保实现最佳的用户体验效果，让不同类型的用户都能明白如何使用。

为了测试可用性，即使要模拟复杂的后台处理过程也是值得的，关键是要评估用户体验的实际效果。

7.3.价值测试

仅知道产品能够开发、方便使用，还不够。同样要紧的是知道用户是否觉得产品有用，愿意购买，喜欢产品的设计。

价值测试可以和可用性测试同时进行，使用一样的原型。只是观察重点不同。

8.原型测试

让真实用户验证产品设计，是产品经理最为重要的工作。

8.1.物色测试者

邀请特约用户参与。

企业级产品可去同类产品的展销会。

在分类信息网站发布广告征集，要求可写得笼统，不必过于具体。

大众产品可邀请亲朋好友（不能只局限于亲友），但要避开过于亲密的人和科技行业从业者，除非他们就是目标用户。

通过用户邮件列表筛选。

通过公司网站征集志愿者，但还需电话联系并筛选，避免参加者全是尝鲜者。

较大公司定期开展原型测试活动，比如两周一次，每次10～20位测试者。

安排专人邀请和筛选测试者，以免产品经理为此分心。

离开公司，到用户聚集的地方去，注意放低身段。

如果邀请测试者上面参加测试，应该补偿测试者为此损失的时间。

测试前一天致电测试者，提高到约比例。

8.2.测试环境

正规测试实验室通常配备单向透明镜和闭路监视器，并配有多个摄像机同时拍摄用户和电脑显示屏幕；有这些设备固然好，没有也一样可以开展测试，比如星巴克，可以让测试者更放松。

用户的办公室也可作为测试场所。

有些远程测试工具，但一般来说测试越多越好，但面对面的测试是不可替代的。

产品经理应该亲自参与每次原型测试，尽可能多与用户接触。

产品经理和设计师应该克服心理障碍，明白自己的产品设计不可能完美，没人能做到始终正确。

理想情况下应安排一个人主持测试，另一个记录。

8.3.测试准备

8.3.1.不必等到完整原型完成后再测试，可以先测主要项目；

8.3.2.事先拟定好测试内容，着重测试用户大部分时间执行的操作；

8.3.3.测试前不宜与测试者交谈过多，简单寒暄，递水即可；

8.3.4.寒暄之后务必告诉测试者：这只是产品原型，初步的产品创意，不是正式产品；请说出真实的看法（不管好坏），不必碍于情面有所保留；被测试的对象是原型，不是测试者，测试者不必担心测试失败，只有原型会通不过测试；

8.3.5.只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题，即先观察用户用自己的方式如何解决问题；

8.3.6.测试原型前，观察测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题，哪些地方最能吸引他们（对他们有价值）；

8.4.测试原型

测试时，尽量让测试者保持平和的情绪，千万不要让他陷入吹毛求疵的状态；多观察用户的操作，少听他们的抱怨。

测试时，尽量保持安静，不要给测试者提示，更不能引导他；如果测试者在寻找什么，可以问他想找什么，但不要让用户不停地说想做什么，这不是一种常态。

通常有三种测试结果：测试者在没有提示的情况下，顺利完成测试项目；测试者遇到麻烦，但通过反复尝试，最终完成测试项目；测试者受挫，最终放弃。有些人很快就想放弃，可以鼓励继续尝试。如果测试者表示宁愿使用其他同类产品，说明他们真的放弃了。

主持人可使用自言自语的技巧，比如口述测试者在做的事，或重复他的问题，从而避免诱导性的价值判断，还可以帮助记录员记录下测试要点。

从测试者的肢体语言和语气里可以发现许多有用的信息。

8.3.完成测试

待测试者完成测试任务，了解产品用途后，通过聊天进一步收集信息，比如

是否使用过同类产品或网站？

习惯借助网络解决这个问题，还是另有解决办法？

原型是否比他常用的产品好？

愿意出多少钱购买产品（或服务）？（哪怕产品上市后并不打算收费）

净推荐值（NPS）：有多大可能性向朋友推荐这款产品？

为每个问题的答案打分（比如0～10分），或者干脆让测试者用数字来回答问题。

通常，如果连续六位测试者理解和欣赏产品的价值，并能完成关键的测试项目，就算完成原型测试任务。

如果发现没法让测试者对原型产生兴趣，或是无法让原型变得足够简单易用，让测试者理解其价值，应该立马收手，放弃这个产品创意。

8.5.更新原型

测试原型的目的是找出原型中需要修改的部分，提高原型的可用性和价值，因此应该尽快纠正发现的缺陷。

不需等更多用户完整完成测试，当两三个用户反映同一个情况时，即可动手解决。

9.开发产品

进入开发阶段，产品团队就要切换工作重心至执行——开发、测试、发布。

产品经理要控制创造的欲望，或者通过流水线方式并行开发产品，以免干扰项目执行；

产品开发阶段，难免会产生诸多问题，比如用例丢失，用例设计考虑不周全等，这很正常，最优秀的团队也避免不了。产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。

产品经理有责任确保团队不受干扰，专注完成项目，按时发布产品。

在产品管理上为开放团队预留20%自主时间，自由支配。

10.改进产品

10.1.快速响应

产品发布后的几天到一周内，正是收集反馈信息、改进产品的最佳时机。

这个快速响应阶段的主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。

评估产品表现应该使用明确的、可量化的指标。

最关心产品哪方面的表现，页面访问量、注册用户数、访问停留时间、会员转换率、订阅数，还是广告收益？

具体使用哪些指标取决于产品的商业目标，应该给指标分出轻重缓急，保持关注。

对于什么样的结果代表产品成功，什么样的结果代表失败，应该做到心中有数。

除了网站分析工具外，还可借助问卷、邮件、留言板、现场测试等方式了解；此外，客户服务人员、销售人员和合作伙伴的意见也不容忽视。

10.2.改进产品

改进产品不是一味地添加功能，不是简单满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收。能提高指标的功能才是关注的重点。

应该找准方向，分析关键指标，有针对性地改进产品。

10.3.平滑部署

为避免更新产品导致用户反感，应该合理地、审慎地更新产品版本。

除了通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户，加倍做好测试工作外，还可以采用并行部署或者增量部署的方式：

比如发布两个并行的版本，邀请有兴趣、有时间的用户试用新版本。如果新版本运行正常，大部分用户习惯新版本后，再将新版本设为默认版本。同时将旧版本保留一段时间，公示为旧版本提供支持的最后期限，以便没来得及习惯新版本的用户在这段时间内照常使用产品。

另一种是区域性逐步部署，首先在某个区域内部部署新版本，然后逐步扩大范围。

还有一种是增量部署，将更新项分割成几个较小的部分逐步发布。

五、合理运用敏捷开发的秘诀

1、产品经理即是产品负责人；

2、不可省略产品规划，产品经理仍然要明白产品的方向和目标，设定衡量产品成功与否的标准；

3、产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期；

4、尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之，但不能拆台戏。目标是设计出符合基本要求的产品；

5、产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和产品估算，作为开发的基础。用产品原型和用户故事替代产品需求文档和功能说明文档；

6、让开发人员自主划分迭代周期；

7、产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会；

8、除非达到产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本；

9、每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，让大家看到工作成果，同时加深大家对产品的理解，增强团队信心；

10、在团队内部开展敏捷培训，确保每个成员都真正理解敏捷方法；

六、企业

1. 创业型公司的产品管理

创业初期只设三个职位：产品经理、交互设计师和原型开发人员。

重复两个关键点：

（1）创建体现用户体验的高保真原型；

（2）邀请真实的目标用户验证产品原型；

迭代产品原型过程中，通常会产生很多版本，这是正常的，因为创意每天都会变好。

随着迭代的深入，产品会渐趋完善。这个过程通常需要几周到两个月不等的时间。

确定产品原型后，再招聘程序员进行开发。

2. 大公司的产品管理

随着公司规模变大，不可避免地会变得更加保守，不敢冒险。虽然大公司创新困难，但仍然值得一试。在大公司工作的优势在于，一旦能平衡利用各种资源，产品会在市场上引起巨大的反响，这是小公司望尘莫及的。

2.1.大公司创新机会

两大因素影响大公司的创新氛围：企业文化和老板的观念。每家大公司都有潜力营造创新氛围，如果发现在公司里难以实现创新，可尝试以下方法：

20%法则

最好的创意大多来自于普通员工，建议让员工20%工作时间用来从事创新研究；

臭鼬工程

在不耽误本职工作的情况下，拿出阶段性的成果来，从而申请创新资源；

主动观察

观察和倾听是最简单的创新途径。仔细观察用户使用本公司或同类产品的一举一动。

改善用户体验

改善用户体验不仅要提高产品的工作效率，更要剔除多余的功能。找到用户失望的地方，就找到创新的机会，至少是改善产品的机会。

收购小公司

收购是有效维持创新的手段。

大公司的产品经理多和业内活跃的创业型公司建立联系，互相帮助，互相学习。

妥善安排收购来的新员工，让他们继续发挥特长。

2.2.大公司现状

2.2.1.尽量规避风险；

2.2.2.矩阵式管理方式；核心部门（比如设计部门、开发部门、测试部门、运维部门、市场部门）是共享资源，这种结构可节约公司运营成本，但效率不高。产品经理要正确到足够的资源才能研发出产品。

2.3.在大公司工作

了解公司制定决策的方式，学着融入其中，为己所用；

主动帮助他人，建立人脉网络；

臭鼬工程；

资源不足，自己顶上，一切为了推出产品，不要计较个人得失；

多一个敌人不如多一个朋友，对事不对人，有选择地据理力争；

会前沟通，形成默契，免于决策会上遇到反对意见时变得被动；

学会合理分配时间，充分信任同事，专注本职工作；

充分共享信息对自己和公司都有好处；

学会利用上司的关系，用实力取得他的信任，便于更好地开展工作；

多向同事传播你的产品理念，描绘产品愿景，介绍产品策略，演示产品原型，分享用户反馈信息，潜移默化，获得支持；

为项目波动做好准备，记录工作进度，掌握波动规律，预留时间应对；

注意沟通的方式与频率，弄清楚上司的喜好，对症下药；

多提建议，少谈问题；

充分准备；

缩短邮件篇幅，收件人级别越高，邮件篇幅就该越短；

多用数据和事实说话；

做让领导省心的员工，思考如何节省上司的时间；

大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。

七、产品

1、产品机会

成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，之所以成功，是因为这个“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“老酒”的印象。

想在成熟的市场抢占一席之地，精明的公司至少要做到两点：

一是对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。

二是跟踪最新的技术趋势，让之前无法实现的方案变得可能。

市场机遇无处不在，要做的是挖掘需求，运用新技术解决用户的老问题。

2、情感需求

消费者购买产品大多源于情感需求，要从情感的角度观察市场上的产品和服务。

每次原型测试，除了观察能否顺利使用产品外，还应趁机了解测试者的情感需求（是什么驱动他使用产品）。

用户体验设计、可用性测试在满足用户情感需求过程中起着至关重要的作用。

许多情况下，竞争对手不只是创业型公司或大型门户网站，而是大众线下满足相同情感需求的生活方式。

3、情感接纳曲线

区别于技术接纳曲线（技术创新者、尝鲜者、早期消费者、后期消费大众、跟随者），情感接纳曲线更助于指导产品设计：

技术爱好者

即技术创新者，购买产品仅是因为产品采用了新的技术，而非因为产品的内在价值；他们的需求与普通大众不同。

非理性消费者

即尝鲜者，情感需求与大众的相同，但是更强烈。愤怒、恐惧、孤独这类消极情绪被放大后，会导致非理性的消费行为。在生活中，非理性消费者为了满足情感需求，会付出大大超出解决问题本身所需要的精力和成本。

理性消费者

即早期消费者，只会购买他们认为试用、成熟的产品。他们更务实，只会购买性价比合适的产品。

超理性消费者

即后期消费大众，情感需求更弱，哪怕产品有半点不合意，都不会掏钱。

观望者

即跟随者，约占15%，同样有需求，但只会购买公认好用的产品。

这几类人中，非理性消费者最值得产品经理注意，而技术爱好者是最没有参考价值的人群。

为了让产品吸引理性消费者和超理性消费者，应该从分析非理性消费者的情感需求入手，关注失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。

4、打造大众网络服务产品、企业级产品、平台产品的经验（略）

八、角色

1. 各类角色职责

导致产品失败的因素，最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练；

即便最简单的产品，也应由专职产品经理投入全身心进行管理，全权负责定义。

1.1.产品经理：从细节上探索、定义开发团队开发什么产品；

1.2.产品营销：对外宣传产品、推广、拓展市场销售渠道、组织营销活动；

1.3.项目经理：关注如何执行计划以按期交付产品；

1.4.产品设计：包括用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作，设计用户体验；

1.5.产品开发：产品管理是定义正确的产品，产品开发是正确地开发产品；

ps:产品营销和产品管理要求的工作技能和工作职责大相径庭，但两者应经常沟通，展开合作；

pps：舒适的用户体验是产品管理和产品体验设计共同的结果，产品设计在初期就应介入；

ppps：探索产品需要不同于开发的思维方式和专业技能，且开发团队强调执行，在强调执行力的组织里从事探索性工作是非常困难的；

2. 产品经理素质

2.1.对产品的热情

把生活中的一切事物看成产品；有热爱的产品；

2.2.用户立场

融入目标市场，换位思考，从目标用户的经验、喜好、价值观、知觉、忍受程度、技术理解出发；

2.3.智力

洞察力、判断力，智力优于知识，解决问题的思路和方法；

2.4.职业操守

肩负产品的前途和命运，不适合贪图安逸的人；工作不能用时间来衡量；

2.5.正直

产品经理最能体现公司和产品的价值观，他不直接管理成员，而是通过行动影响、说服同事；信任和尊重需要时间培养；虽不必事事精通，但应知道每位成员的擅长，尊重大家发挥特长的意愿；

2.6.信心

经验不等于信心；团队需要看到产品经理的信心，确信投入不会付之东流；自信的人更有说服力，更容易成为领导者；

2.7.态度

承担全部责任；预见和解决各种困难也是责任；对问题及时承担，对顺利及时鼓励；

2.8.技能

事实上所有技能都可以习得，并不需要发明或实现，但必须有能力理解、发掘技术潜力；

2.9.注意力

优先解决重要问题，足够强的自律性；过滤多余的功能，缩短研发时间；

2.10.时间管理

熟练、迅速区分重要、紧急任务，合理规划；

2.11.沟通技能

以理服人，口头表达及书面表达能力；

2.12.商业技能

既能与程序讨论技术，又能与营销讨论成本、份额、定位等；

2.13.行业经验

最宝贵的不是行业知识或技术（都可能过时）

而是打造优秀产品的流程，领导团队的能力，应对产品扩张的经验；

个人对自己的认知，自我激励的能力；

3. 新产品经理、副产品经理、产品总监

3.1.新产品经理

新产品经理需要三个月刻苦学习才能开始管理产品，融入目标用户和客户群，学习相关技术，了解市场和竞争局势；

3.2.副产品经理

产品就是创意，产品经理的职责是想出好点子并加以实现，但仅靠自己会限制创意发挥，因此做产品要找到公司最聪明的人合作，即潜在的副产品经理；

更多的灵感是受到人启发的，所有可借用的力量都是可取的；

3.3.产品总监

3.3.1建设产品管理团队

雇佣比自己聪明的人，尽可能创造宽松的工作条件；

3.3.2.规划公司的产品战略

决定公司经营什么产品，仔细评审每款产品的产品战略和研发流程；

透彻理解公司最新的商业战略，确保产品的战略直接支持商业战略；

与产品经理一道完成产品规划，共同实现规划；

带领团队建设产品原则，坚持按原则研发；

九、总结

1. 实践要点

1.1.产品管理的职责

许多产品经理将大把时间浪费在与产品管理无关的工作上，比如营销管理和项目管理；

1.2.用户体验

产品经理应该与交互设计师、开发人员密切合作，设计良好的用户体验；

1.3.机会评估

动手设计产品前，先明确产品要解决什么问题，为谁解决问题，以及评估产品的标准；

1.4.特约用户

打造优秀产品没有任何捷径，只能请用户反复试用产品，不断改进；

1.5.产品原则

产品管理的主要职责是制定决策，明确的产品原则可以帮助树立标准，果断决策；

1.6.人物角色

人物角色是另一个协助决策的工具，把目标用户按特征分类，逐一分析、理解其情感和行为；

1.7.探索（定义）产品

产品经理的主要职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品。除非产品经理确定这三点，否则同事的努力都将付之东流；

1.8.使用原型

使用高保真原型是探索（定义）产品的关键步骤，原因如下：

第一，迫使产品经理深入定义解决方案；

第二，可以让真实的用户参与测试、验证产品创意；

第三，可以直观地向团队展示产品的设计思路；

1.9.用户参与原型测试

原型测试是所有产品经理和产品设计师都必须掌握的工作技能。获取有效的用户反馈是产品经理最重要的工作；

1.10.根据数据改进产品

成功的产品经理懂得利用数据来改进现有产品。

改进产品不是根据客户要求一味增加新功能，而是根据产品的实际应用情况，不断地提升产品的各项指标，逐步完善产品。

2. 反省清单

出色的产品经理会时刻关注产品的现状和未来，以下是产品经理无时不刻在思考的问题：

2.1.产品能吸引目标消费者的关注吗？

2.2.产品的设计是否人性化，是否易于操作？

2.3.产品能在竞争中取胜美？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？

2.4.我了解目标用户吗？产品（不是理想的产品，而是实际开发出来的产品）是否能得到他们的认可？

2.5.产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？

2.6.产品能正常运行吗？

2.7产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？

2.8.产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？

2.9.产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？

2.10.我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？

十、思考

1、确定作者已经解决了哪些问题，还有哪些是没有解决的？哪些事作者知道自己没解决的？

解决了

（1）产品决策难的问题（通过产品原则、评审团、人物角色）

（2）产品失败的问题（通过确立产品经理的职责、高保真原型快速验证）

未解决（一些更涉及操作细节的问题）

具体如何制定产品原则

产品经理与设计师具体如何配合

人物角色具体如何表现

在产品评估启动时，如何确定第一批用户

产品机会以什么形式提交

具体的用户调研内容

高保真原型与MVP区别

如何制定量化的指标

2、评价

本书的篇章都比较独立，部分内容重复，缺乏系统性；

对于产品经理的角色赋予了很重要的意义，但是在现实中还需要结合公司具体的情况；

在具体操作层面，较为详细的是原型的测试环节。这应是作者本书主要突出的技巧；

高保真原型类似MVP，是快速验证创意的实用工具，但具体交付给开发人员时，还需要掌握其他文档的撰写，视具体项目而定；

在其他环节，如上未解决的具体问题方面，不够具有应用性；但本书提供的探索/定义思路有很好的指导意义；

3、反思

产品探索的环节类似于《精益创业》中的MVP，也类似于《四步创业法》中的客户探索；道理很简单，就是在投入开发前，先摸索确认需求；

然而，在实际的工作中，却总是被忽略。不论是之前大公司的项目，或是此次自己创业的小项目。

我思考了几种导致忽视问题的原因：

1.不知道方法

2.知道方法

2.1.知道方法，但不用

2.1.1.因为自大，盲目自信

2.1.2.因为自卑，不敢面对失败，干脆蒙着眼睛放手一搏

2.2.知道方法，但不会用

2.2.1.缺乏深入学习的动力

2.3.知道方法，用错

2.3.1.对市场判断失误

3.不关心

3.1.关心KPI

3.2.只关心自己的想法

我觉得最终归纳还是跟人的心有关，做产品的人是不是真的关心用户，关心用户面对的问题。

只有真正的关心，才能对工作产生认同感，才能摒弃自我，不断调整去解决用户的问题。