组织赋能，即是给组织松绑，赋予正能量，激发每个组织成员的活力，为组织目标贡献热情和力量，重点在：沟通方式改变促进企业组织行为改变，内化后的企业文化改变，为实施okr创造必备的条件。为什么这么说呢？
1.组织赋能是有别于传统工业生产企业金字塔式组织结构的存在，是基于网状式、矩阵式组织结构而言的，扁平化的组织结构更易于发挥每个人的能量为企业整体服务。在此，信息必须全方位公开、沟通方式富有建设性、正向负向反馈比例必须6:1等是必备条件。
2.为什么是必备条件呢？这是由组织赋能、OKR产生背景和内涵所决定的，赋能组织来自美军伊拉克战争经验、OKR是互联网企业管理经验，代表着新的、更适合于互联网环境的企业管理方式，互联网意味着信息量更大、分享、合一的精神实质，网络把每个人、全世界联系起来，通过网络、每个人的价值得以体现，每个人得以绽放（前提是发现自己的优点、并乐于分享），社会整体财富得以增长。这中间关键词：合一、分享、绽放，就是组织赋能和OKR的哲学基础，是组织合作的底层逻辑，和关于人的假设，任何一个管理工具都离不开哲学和会计数据两个维度。
3.尤其是这个推行计划，如果只关注会计数据这个维度，很容易就变成了“变相KPI”，所以在推行过程中，smart原则等工具只能放在战术层面，360环评也并不建议使用，而需要把头脑风暴放在战略层面，OKR作为一个项目管理工具，切勿与绩效考核挂钩，更多通过每两周一次的评估会议，挂钩过程考核，通过过程考核保障关键结果达成（用过程保结果）。这是它与KPI在逻辑上的不同。KPI是上下更多只关注结果，重技术指标分析纠错，重技术手段、工具手段改善提升，结果奖罚。OKR是将自下而上确定目标——这一步骤加进来了，是强调全员参与、坦诚并热情参与、鼓舞全员发挥个人能力，关注一个目标和3个优先级关键结果，重通过松绑组织、激发个人活力，营造富有互联网精神的企业文化，重目标聚焦、沟通方式、个人活力提升业绩，成果共享。
具体推进计划如下：
一、分阶段实施
所有活动开展的公式：学习宣传发动、培训、推行、持续、固化，在这次推行中，一定首先做好学习宣传发动（3个月）和培训（3个月）这两个环节，至少6个月，这个过程不能操之过急，因为我们是在改变一个习惯，而且是让更多小伙伴发自内心地去改变工作生活习惯，至少要在公司内部达成这个目标。
推行、持续、固化，这是一个循环，在这个过程中，我们要敢于尝试、敢于拥抱失败，并且坚持下去、持之以恒。
用OKR精神考量学习宣传发动、培训环节是否到位的指标？
1.组织成员相互关心、有话直说、且富有建设性；
2. 组织成员之间有信息和学习的流动；
3. 组织成员之间可以坦诚地倾听对方，倾听可以解决个人能量枯竭的问题，避免在工作中产生无力感。
在信息公开、透明的环境下，每个人都发现自己的优点，对于组织而言，能够找到愿意为某事负责的员工——直接责任人，分工依旧明确，建立相互支持的关系，打造“专业分工、整体意识”的团队。
措施如下：
1.建立矩阵式、网状式组织，信息公开透明，
2. 学会头脑风暴；多鼓励、少批评，学会正面反馈和负面反馈6:1，而不是相反，获得自由、责任和爱；学会倾听（话语权杖），要反馈、不要“开枪”，没有防卫、敢于接受批评；是一个新价值的开始；
3. 建立自我控制的关系、建立相互支持的关系，建立搭档文化；
4.按照OKR精神梳理修订制度，建立主人翁意识和责任感关系，使工作和失败变得“安全”，而不是绩效考核思维下的防卫机制，否则不是真正的OKR，容易失败。
5. 建立追求远大理想目标和强化小步骤、渐进步骤的关系。
二、推行顺序及注意事项
按顺序推行：先公司目标，再部门目标。
人力资源部首先OKR和路演这个推行计划；服务部门OKR要与公司目标关联，或发挥部门职责到极致，打造内部咨询公司。这是基于人的劳动没有高低贵贱之分，利于打造安全、分享的OKR精神。甚至先从人力资源部的每个人开始，爱自己、爱他人、给自己自由、也给他人自由，爱、责任、价值，首先是爱。
改变过去管理改革，头疼给屁股吃药的弊端，本次推进方案CEO带领部门长率先推行、试行，掌握以后再推行部门内部。CEO作为首席执行官、普通成员两个身份参与不同维度的会议和活动。
语言上更多感谢、感恩；人与人、部门之间更多合作、而不是竞争；行事风格、管理风格上降低管理控制欲，VUCA时代，领导要眼睛紧盯、双手放开，英雄式领导改变为园丁式领导，组织变成了每个人可以绽放、提供价值的平台，员工成为有生命力的存在，也就真正成为了“人力资源”，发挥出了互联网企业员工应有的作用，领导成为了组织环境的缔造者。
外来的和尚会念经（权威性）
三、构建一个OKR四象限的要点
右上方“OKR当前状态”（西化翻译，可在实施过程中，适当调整）：
一个语言描述的目标，不能用数字，从心理学上讲是因为语言更容易被感同身受；只能一个，多了失去意义；一个周期内是不能调整目标的；设定目标的原则：鼓舞人心、时间限制、独立团队完成。
一般用3个维度的关键结果来分解、落实运维目标，数据化；客户指标、收入指标、满意度指标这3个维度的存在，是为了防止偏离目标；
50%的信心指数，在于目标设定的合理性、挑战性；
右下方“当前状态”：
明确2-3个保障指标，作为实施条件、保障条件，是作为“平台”的评估机制，保障目标及关键结果的实施，发现问题后，从这些因素分析原因、找到改善方向和措施。
左上方“本周关注的任务”：
排布优先级，强化重点、忌过多任务，一周时间最好两个。
左下方“未来四周计划”：（为什么是一个月的计划？一周一到两个任务，这涉及OKR的发现背景和KPI的死穴，KPI一旦公布、不论你经历多么严谨的研究，都会因为人不喜欢被命令、被控制和自我安全防卫，而陷于“上有政策、下有对策”式的失效。OKR的设立就是在一定程度上，给人以自由，在一定程度上形成绩效考核的“模糊性”，有了人自我发挥的空间和余地，而成也才能激发人的能量，否则，你都规定死了，谈什么赋能，全部都规定死了，哪里还能装进去东西。在哲学层面，就是要拥抱一定程度的混乱，世界是熵变的，美国硅谷的创造力，并不是它能像汽车城底特律一样、全部互联网企业，而更像麻省理工的21#楼，更不会是德国云杉森林；在绩效层面，就牛逼的考核方式，模糊性+抽查，而这个首先基于不是控制谁，而只是一直组织管理方式，这都涉及你在处理每个绩效事件时的初心和落脚点，你是在枪毙人，还是治病救人，尽管这个比喻也不太恰当。）
作为目标和关键结果的分步骤、渐进步骤。
这个过程以每周一“诊断会议”的形式完成“确定目标”，周五召开“庆祝会议”，复盘、并重点打造“平台”和OKR精神——安全、责任、热情、分享、坚持、目标。
周一会议评估要点：
信心指数（右上角）、状态指标（右下角）、优先级变化（左上角）；
周五会议评估要点：
正向反馈
每两周召开会议评估三个维度：
投入度、绩效水平、协调水平
季度评估：基于OKR工作法的特点，“完成情况”成了“摆在桌面上的苹果”，显而易见、而不再高深莫测，绩效评估只是一次交流和结果认定。
四、OKR使用的五个场景
这段的目的是从另一个角度进一步解读OKR工作法，以进一步推进计划实施。
场景1：如何开好OKR会议
场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联
场景3：OKR会议的七个步骤
场景4：为最小化可行产品使用OKR
场景5：防卫机制与人性和制度的渐进化改善
受时间影响，第四部分没有进一步细化，在具体实施过程中，应以积分制配套绩效评估，实施：主题日、特权激励、首席设计、梦想清单等措施，实施组织赋能、促进组织成员放下小我、实现大我。
五、关于组织赋能和OKR工作法推行的思考和建议
1.并不是只有互联网企业适用此类管理工具，互联网企业只是作为社会发展的潮流和风口，代表着社会发展的方向，率先在走这条路。美国陆军根据伊拉克战争经验总结出了赋能组织，本就是说明和佐证，另外国内海底捞、胖东来也在或多或少地践行这套管理理念、文化、机制、制度。尤其是作为管理难度较大的餐饮行业头部企业海底捞的使用，更是说明了它的可实施性。
2.以“胖东来”为例，爱自己、爱他人、给自己自由、不妨碍他人自由，善良、真诚、责任，并愿意打破僵局、首先付出自己的爱与金钱，持续以恒地践行爱与自由，愿意从爱与善良的角度去解决一切问题，企业制度去为人服务、给员工松绑，提供平台让员工释放个性、释放热情，当然员工也愿意贡献自己的力量、之后责任担当、价值自然流动。最根本的是于东来首先自己做到了爱自己、爱他人，给自己自由、也给他人自由。持之以恒的时间里，频率不对的，不愿意真诚付出爱与价值的人会自然流失。制度建设中可以有一个渐进的过程，注意员工情绪上的波动、保持安全，不要让防卫机制启动，绩效考核会更多地成为交流会，而不是批判会，因为在金钱上你已经是愿意付出的了。面对金钱的态度，是检验你运用这套制度、体制、文化的试金石，因为金钱也是爱也是正能量，你是对金钱欲望？还是在尊重金钱？你是发自内心尊重你的员工，愿意如此去做吗？你不再是高高在上的老板，你只是普通人中的一分子，你只是一个引路人，而不是控制员工，一起都从这个起步。
3.从自己出发、所在部门出发，先去践行这些理念。什么是爱？什么是自由？什么是吃亏、傻？你喜欢自己的工作吗？做不到，那回归到爱自己不够、能量不够，需要不断去归心、一点一点地去做，并在措施上尽量去靠拢，心里无私、问心不愧地一点一滴地去做，周围人是可以感觉的到。
4.第一个层面：不要停留在思想层面的演进，而要细化操作步骤（宣传发动、培训、OKR四象限设立、周一周五会议，并持续以恒去做）；第二个层面：不要把责任往一把手那推、你如何主导、贴地气地发挥什么担当；第三个层面：如何解决好向上管理的问题；第四个层面：如何平衡好劳资双方在这件事上的良性互动，策略上并不适用OKR，而是从最简单、易见效的方面去做，看到希望、体会甜头，才能将工作不断引向深入，最终实现OKR和企业组织赋能、个人才能绽放、价值释放，企业合力形成、人力的资源性能爆发，从而将企业推向行业头部位置，一切都将水到渠成。
5.要从人性层面排除更多杂念，聚焦每个人的思想，聚焦每个人的力量，聚焦企业目标（理念合一、步调一致）。从操作层面在每天固定一个动作（习惯化）。从表单层面需要清晰的、详实的表单（显现化）。人是复杂的，好坏、善恶、负面正向，增加了负面正向，而我们就是要通过矫枉过正地去刺激正向行为的出现，但并不一味地排斥KPI等传统的方式，一切都是围绕激发OKR的产生去行动，人是复杂的、混乱的，采用模糊性+抽查，将是一个很好地办法。
6.OKR是基于mbo在互联网环境下的延展，有别于工业时代下的目标管理，是基于外部环境不断变化，企业战略目标适时调整也难以适应互联网瞬息万变的环境，是在战略方向大体确认的前提下，对kr通过日常管理活动不断确认和完成，但在实施路线上，又缺少不了农业环境下的中国传统文化的操作，这也就是为什么OKR难操作的原因，和很多人打着OKR的旗号，在搞KPI的原因了吧。
