前面我们通过对产业新城著名案例的运作进行了深入剖析，但这仍然侧重于解答产业地产做什么的问题。然而，要真正理解产业新城商业模式，并能够将其落地实施，还需要回答产业地产怎么干的问题，即重点从“五大”核心驱动能力(组织张力、研发能力、团队打造力、资金统筹力及计划运营能力)的角度对支撑产业地产商业模式成功的企业经营管理策略进行分析阐述。今天我们开始第一个板块的认识：规划研发能力。
要使产业新城能取得突破性成功，并且使投资开发得到快速复制，开发商强大的规划研发能力必不可少。其实，做研发工作就类似于“开车”，当驾驶员目视前方越远的时候，那么车速才会越快，而研发对产业新城的快速发展亦起到这么一个作用。
与国内国际顶尖咨询团队建立战略合作关系
产业新城具有规模大、业态多等特点，所以产业新城的研发组织模式与万达有所不同。万达的研发主要是以自身培养的研发团队为主，而产业新城研发多与顶级咨询公司合作形式，加上自身的研发团队，形成研发联盟、时刻待命，以对某项规划或方案进行快速、高质量、高效率的设计。
外部顶级咨询机构可以在产业新城运营商公司内部设有常驻研发团队，就像公司内部员工一样，在公司工作、开会，全过程参与研发活动。他们对公司的文化、流程、战略意图有足够的意识，并融入研发方案中去，这样既提高了研发的专业程度、又提高了效率。
在研发活动中，产业新城运营商与外部咨询公司的职责分工是：产业新城运营商负责提设想、提需求，咨询公司负责将设想变为可落地的系统方案，供决策层决策。
产业新城合作研发模式最为成功的案例就是固安。固安产业园区的开发就是以制定区域产业规划为先导，整合国内、国际顶级的产业规划资源，深入研究城市产业发展的机遇和方向，为区域制定精准的产业发展规划。通过清晰的区域产业定位、发展方向、空间布局和产业发展策略，获得政府的高度认可，为后续的规划设计和产业招商提供依据和可行的方向，并推动土地增值预期。
一般而言，产业新城的专业研发团队主要包括两个级次：一是在公司总部设有产业研究院和战略管理中心；二是在各二级公司或者事业部都设有若干个策略研究中心或者是行业研究院等研发机构。以上这些研究机构共同构成了研发组织体系。他们之间既有分工、更有协作，共同为公司发展指明了方向、擦亮了“眼睛”。
全员研究、全员思考
在产业新城开发中，对研发的理解不仅限于研发工作本身，而是认为研发代表一种精神，一种敢为天下先、勇于创新的精神。其实，“研发”已经成为创新的代名词，并将“研发精神”贯穿到工作的每个环节。
在实际工作中，“研发精神”要求每个人、每个部门、每个公司年度重点工作任务中，都必须要安排若干项研究课题。该课题可以结合自身工作岗位，也可以立足所在公司或者行业，形成研究报告，向上级领导进行汇报。其中，研究内容自己来定，要能够对未来自身工作或公司工作形成参考或指导，但需经上级审批。“想不明白，就干不明白”，要鼓励员工对工作进行创新性、前瞻性、全局性的思考、总结、研究。
要进行研发，集体会议、头脑风暴必不可少。总部作为公司战略管控中心，这就要求员工和管理层应至少拿出60%以上的时间做方案。因为任何一项工作的顺利实施落地，都需要进行周密部署、统筹安排。凡是纳入公司重大的经营方案，公司负责人应亲自带头组会，对方案一项一项地评审、批判、“挑毛病”，也可以邀请外部专家参与，建言献策。方案审定的过程需要坚强的意志和体力。虽然过程痛苦，但却避免了企业少走弯路，在未来方案执行过程中的所有可能风险点都在方案论证阶段化解掉。总体上看，是节约了时间，提高了项目运营效率。
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