假如你已经在企业里面工作，你所在的企业是否有前途，在里面做什么角色最能够提升你自己。
假如你在寻找合作伙伴，哪个合作伙伴最靠谱，以及应对竞争对手的时候他的软肋在什么地方。
假如你是个投资者，你的投资是否能够成功，关键是你是否能够真的读懂企业。
假如你要加盟或入职一个企业，你也需要读懂一个企业。
快速识别并且知道结论的关键，其实是对核心指标的因果关系的精准掌握。然而，读懂人、读懂企业（尤其快速读懂），却并不简单，这需要利用全面系统的框架全面整合信息，很强的敏锐力，最后才能完成综合的判断，这背后是常年进行积累的结果。
什么叫读懂？
读懂一个企业主要完成三件事情：
1.看清现象。首先要全面掌握企业的情况，比如企业的创立故事、企业的历程，它的业务结构、业务模式、组织架构、管理体系、业绩表现等等。
2.理解机制。通过综合分析知道产生这些现象背后的原因是什么。
3.预测未来。根据前两项的判断，能够预测企业在什么情况下可能会做出何种反应，从而知道我应该做出什么反应。
庞杂的企业信息面前，你应该读什么？下面通过7个问题，来获取读懂企业的信息。
第一，企业的股东是谁？股权结构如何？
企业的股东是企业的父母，股东是谁？分别占什么样的股权比例？这意味着公司的属性（国有成分占据多就是国有企业，民营资本占据多就是民营企业，外资成分多就是外资企业，几种属性完全不同）及所能调动的资源。
股东背景：了解每一个股东的背景可以看出1.股东的来历（属性）；2.股东有哪些实力能够帮得上公司（可能调动的资源）；3.在重大决策上，公司的决策风格。
股权结构：集中还是分散？核心是大股东的占股数据，这里有几个非常重要的临界数据：
100% 意味着这个公司都是大股东说了算。
67% 说明占据整个股权的三分之二，意味着大股东对公司的大部分事物都有决策权。
51% 这是大股东对公司占绝对控股的最小数据，意味着大股东对公司一般事项具有决策权。
34% 意味着占公司股权比例的三分之一，意味着大股东只有否决权。
几个关键数字可以知道大股东在公司究竟占据什么地位。这几个关键数字非常重要，大股东决定了企业的性质和体制（国企、外企、民企）、公司决策上的风格和特点。
一般意义上说，在公司发展的初期和中期，绝对控股是非常必要的，它往往决定了一个公司是否有人真正在乎它的发展并且投入精力照看它。
注册资本和公司成立初衷：公司为何而建，注册资本投入了多少，一定程度上决定了这个公司准备使多大劲去干。决定了公司原始的动力和性质。
第二，企业家是谁？怎么样？
企业家信息的作用：企业家是日常操持一个企业的关键人物，他的特点，往往决定了一个企业的特点。王健林的万达和王健林本人的风格息息相关，马云率领的阿里巴巴和马云的特点息息相关，雷军带领的小米也具有雷军味儿。
怎么看企业家的信息：
1.企业家的出生时间：决定了他的成长背景，经历过的一些历史事件等。一般来讲，年轻的企业家有冲劲，快退休的企业家偏保守（尤其是国企）。
2.出生及成长地点：受地域文化影响，判断大概的风格。比如东北人豪爽、浙江人契约精神强。
3.家庭背景：成长过程中受到何种教育，对企业家的风格有影响。
4.企业家的教育及职业履历：企业家的能力和特点（做财务偏保守、做营销偏激进）、企业家的动力、企业家风格（激进or保守）
5.企业家重大时点的选择：重大事件如何选择，反应了企业家更看重什么，以及企业家的价值观。
第三，企业的核心高管是谁？怎么样？
高管信息的作用：高管是企业的重要组成部分，决定企业目前的导向和特点。技术比例大的通常是技术导向企业，生产比例大的通常是生产型企业。
怎么看高管信息：
1.高管的职业背景：高管的职业背景、知识结构决定了一个公司的强项，同时也提示来一个企业的短板。生产型高管集中的企业在营销方面可能是短板。
2.高管的量级：一定程度反应了企业的潜力（一流人才涌入的企业迟早是一流企业）
3.高管的年龄结构：年轻人比较冲动缺乏长久的考虑。年长一点的高管团队会提醒年轻团队多一点思考和稳重。中年管管团队会介于两者之间，起到一个平衡作用，老、中、青合理搭配的企业持续性比较好。
4.核心高管的履历和大事记：上市公司的高管很容易查到，不是上市公司的核心高管如果有一定来历搜新闻也能搜到。过往履历能够判断出高管的价值观和风格等信息，能够判断出这个高管主管的板块，究竟下一步有可能做出什么反馈，跟负责人的风格息息相关。
第四，企业的员工如何？
企业员工信息的作用：员工往往是呈现在客户面前的最终界面和临门一脚（销售代表、客户经理…）。他们的表现在一定程度上关乎公司的表现。
怎么样看企业员工信息：
1.企业员工组成：人员构成哪部分比较多（研产销），年龄结构如何？往往揭示了企业的资源投向、重视领域和强项，以及会体现出怎样的活力。
2.企业整体人员素质：最直接就是学历水平（不一定准），其次是业界评价（主要），揭示了企业的素质和风格。
3.整个企业的机制：企业的机制决定员工的灵活机动程度和动力机制。
4.企业现场的表现：员工精神面貌。
以上四个问题隐含着三个关键词
1.动力。一个企业的人员是否有强烈的愿望和动力把企业做好，决定这个企业是否有前途。
动力强度：股东和企业家是否有强烈意愿把公司做好，事业的热情、公司的制度如何？员工对于工作的热情、投入程度如何？
动力的方向：动力的起始初衷和目前的方向。正向还是负向？满足私欲还是公司发展？升官还是发财（体制内外）？
动力的特点：持续强还是脉冲式？保守还是激进？
2.能力。能力是否可以支撑成功。企业的成功需要团队具备关键能力。团队如何协作，是否能相互弥补？
3.历史。历史决定了企业的基因，也是企业未来表现的最佳判断线索。
第五，企业的业务是什么？
企业业务信息的作用：企业所在领域直接决定企业的前途和企业的特点。有前途的领域里面企业有前景，不同领域的企业特点不同。
怎么看企业业务领域信息：
1.业务结构：业务构成是什么之间是什么关系。
2.业务领域的量级：一定要足够大，这是企业的成长空间所在。市场有多需要，背后驱动因素有多强。
3.业务领域的增长速度：一定要足够快，决定企业的生命力所在。（当一个行业增长速度是GDP的两倍，一般认为是好行业；当一个企业增长速度是这个行业的两倍，一般认为是好企业）
4.所在领域的利基：足够赚钱是一个企业长期可持续发展的源泉所在。
5.产业链上下游结构：是否容易延展决定企业的延展空间所在。
第六，企业的业务模式是什么？
企业业务模式信息的作用：企业用什么模式来干这块业务，这关系到企业发展的威力、张力、和潜力（同样做地产，华夏幸福基业模式完全不同）
如何看企业业务模式信息：
1.业务模式如何：（1）怎么高效满足顾客的需求？比竞争对手做得好，整合哪些优质资源？（2）如何盈利？（3）是否形成了稳定的结构？
2.业务模式的复制性如何：是否可以不断复制，直接决定业务是否能够做大？
第七，人（股东、企业家和团队）和业务匹配如何？
人和业务匹配信息的作用：人和业务是否匹配对企业的前景非常重要。
如何看人和业务匹配的信息：
1.股东的匹配性：是否有相关的资源，能派出相关的高管？
2.企业家的匹配性：企业家的能力是否与业务相互匹配，与业务阶段相互匹配？
3.高管团队的匹配性：高层管理人员是否和业务有匹配性？
其实这七问可以概括成三件事：一个是人，另外一个事，最后要看人和事的匹配性，即归结为（People、Business、Fit，简称PBF)模型。
“五步法”是快速读懂企业的作业流程方法。
五步包括：
首先—明确目的并计划整体工作（投资、咨询、找工作？）；
其次—是信息搜集和整合形成整体判断假设（要全面，要有框架PBF模型）关于如何查找数据、搜集资料参见《如何快速查找你想要的数据和资料？》；
再次—是信息的验证（一般要到公司去进行验证，验证三次，定性判断的成功率基本上就在80%以上）；
接着—得出我们的最后的判断（有哪些结论？这些结论会导致企业未来采取什么行动？什么情况下会产生什么行动？不好的地方需要怎样完善？）；
最后，应用结论（按照目的，运用这些判断和结论，明确得出我们的行动举措）。
如何快速读懂一个企业？最终可以总结为“用五步法扫描及解读PBF”。再加上熟练的操作，快速读懂企业就成为方法得当的大概率事件。
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