十年前，世界最大的电子专业制造服务供应商——伟创力在市场调研中发现，其竞争对手在使用了截然不同的商业模式后，每年营业额增长幅度高达20%！，这种新模式能更好地满足不断变化的客户需求，同时也能提供一个更完善的全球成本结构。伟创力的管理团队意识到，“全球化”是提升盈利能力的重要因素，不仅是业务的全球化，全球集权化的战略型人力资源，也是影响公司成功的核心因素。于是就有了一个长达三年的变革过程：

谁来引领这场变革？

HRHead？NO，是全球运营部门的副总裁，在组建全球业务部门的同时，监管创建全球HR部门。Why？确保人力资源职能工作与实现企业战略目标、日常业务运营的紧密结合。从组织结构上保障HR视角更多从专业和管理视角，到业务和经营视角。

都做了些啥？

Step1确定关键的组织能力（要打赢这场战争，到底需要哪些武器）

伟创力通过收购兼并及自身有机增长的均衡发展，力求保持全球领导地位。在这一战略引领下，董事会一致认为有三项关键的组织能力，对公司能否朝着新方向成功发展起着决定性作用：

❖领导力——从各地分据到全球化的领导模式

❖客户关系——从制造商到集成供应商，重塑与客户的关系

❖效率——协同增效、减少排放，提升跨部门的知识共享，高效低成本等

Step2人力资源设计（人力资源职能为打造这些武器，要做些什么事？）

HR战略

伟创力HR部门是企业的战略合作伙伴，负责确保企业拥有世界一流的领导力，能建立更加紧密的客户关系，以行业领先的效率运作。通过建立并保持紧密组织架构，以“设计、发现和交付”为重心，实现领导力、客户关系和运营效率的目标，并专注于人才管理，以期获得具备忠诚度、爱岗敬业的员工队伍，使组织具备灵活的变更能力。

不难看出，HR战略与组织能力紧密相联，并明确了HR的工作重点。当然，HR团队深刻意识到对HR战略的支持不会自然形成，领导者、业务部门、HR、员工间沟通顺畅是变革成功的关键。所以，邀请了尤里奇教授在公司全球领导力峰会上为150多名高级管理者就HR转型过程做演讲，说明实施战略变革需要采取的步骤，及战略型HR部门在打造组织能力中扮演的角色。

HR组织

重新架构人力资源的组织结构与工作模式，三支柱。

发现——培养HR业务伙伴

设计——建立卓越的HR能力中心（COEs）和HR管理外包

交付——HR操作和运营改造

HR发展

HR要想推动组织变革，首先自己得强壮起来。新的业务与HR管理模式要求新的胜任力，致力发展HR管理工作的人才，当然是重中之重了。不能做饿着肚子的施粥人了。

Step3责任归属和变革的长效机制（变革不是一场运动，要转化为日常运营机制）

Step4后续…（执行、执行再执行；迭代后执行、执行再执行）

尤里奇教授曾在《变革的HR》一书中提到，转型的三个要点：

HR要从专业和管理视角，到业务和经营视角---从成果出发、从客户出发、从业务出发、真正创造价值。

HR要帮助直线经理打造出敬业的队伍----研究显示，特种小分队特别适合VUCA时代。

HR要为组织创造实实在在的显性价值----无法创造价值的工作绝对是在“耍流氓”。需要注意的是，简单的人力资源架构调整并不是变革的全部，赋能领导者，让他们扮演正确的角色，具备合适的意识和能力才是成功的基础。

在最新一次面向中国企业的分享中，尤里奇教授特别强调，人才与组织两者对最终结果的影响分别是20%与80%，也就是说，HR应该投入更多的资源在建设组织上，成为“组织架构师”，而非“猎头大师”。

需要注意的是，这里所说的组织并非组织结构，也不是组织体系，而是组织能力。组织的本质在于能力的聚合，人才是重要的，但更重要的是增加他们之间的凝聚力。HR的核心贡献，便是协助领导层评估和提升组织能力。为了帮助人才能在组织中发挥更大的作用，HR们的工作重点将不再仅限于“如何找到人才”，这里列出了新时代HR应该关注的四个核心问题：

1如何确保组织创造的价值大于所有个体创造的价值，即如何实现（1+1>2）；

2如何通过系统的HR体系，同时服务好多个业务部门；

3如何建立全方位的“信息”优势；

4如何协调内外部利益相关者，调动员工积极性，从而保证业务目标的达成；

至于这四个核心问题该如何具体去做，大家可以参考尤里奇教授的新书Victory

ThroughOrganization（组织致胜），该书提供了大量实用的工具，帮助大家学习如何建立组织能力、强化人力资源系统，并帮助企业的持续成功。

在发展组织能力的时候，很多企业会发现，一些看似理所当然的组织边界，似乎正在逐渐成为提升组织能力的壁垒。

例如：

垂直边界（层级壁垒）---通过等级层次、头衔、身份和地位把组织成员分隔开来。

水平边界（内部壁垒）---通过职能、业务单元、生产群体或部门把组织成员分隔开来。

外部边界（外部壁垒）---把企业同自己的供应商、客户、社区以及其他外部支持者分隔开来。

地理边界（文化壁垒）---既具有其他三类边界的特点，又可以跨越时空、跨越不同的文化而存在。

于是乎，如何打破这些比壁垒也成为了企业的必修课之一。

当然，这绝非易事。我们需要这些边界，有适当的渗透性和灵活性，以便创意、信息和资源能够自由穿梭，覆盖组织。当然，这并不是说边界可以完全可渗透的或者压根就不存在，那会导致“组织的瓦解”。领导者需要利用很多杠杆来确保适当的渗透，在组织能够迅速而富有创造性地适应环境的变化的同时，还不能失控。最强有力的杠杆有如下四种：

信息---鼓励跨越所有边界去获取信息。

权力---在行动和资源方面，给予人们自主决策的权力。

能力---帮助人们发展如何有效地利用信息和资源的技能和能力。

报酬---提供恰当的、有利于实现组织目标的共享激励。

要想领导无边界组织，领导者本身也需要采纳新的领导方法。他们需要：

◢从命令和控制转向那些更加依赖于创造共享的思维模式、创造发展目标和授权的新方法；

◢从知道正确的答案转向提出正确的问题；

◢始终注重结果、针对责任保持清晰的认识、做出艰难的决定；

最近几年，无论是政策、经济还是行业，外部市场环境的变化速度远远超出想象，越来越多的企业家们意识到，竞争格局的复杂多变，站对风口、找到牛人也未必能跑赢大势。在这样一个善变的时代中，企业要如何提升竞争力？

对于一个企业而言，竞争力往往昭示着其独一无二的优势，这些优势可以是“优秀的战略”、“独一无二的技术”甚至是“家喻户晓的知名度”。想要让这些优势持续助力企业发展，不仅仅需要“敏锐的高管团队”、“一流的技术专家”….，更少不了与之匹配的“组织”。要想真正持续健康发展，打造有自己基因特质的组织能力，才是正道。这里的组织不是指组织结构，也不是指组织体系，而是指组织能力。

组织能力不够强劲，长此以往，连制定正确战略的能力也将不复存在。尤里奇教授认为，组织的本质在于能力“集”，人力资源职能的核心贡献，是协助领导层评估和提升组织能力，这也是人力资源对于企业最大的贡献所在。

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