有一本书叫《用户体验要素》，一本讲网站设计的书。在这本书里提到：“用户体验的要素，来自5个层次的层层选择与叠加建设。”这五层由外到内分别是：

感知层；

角色框架层；

资源结构层；

能力圈范围层；

战略存在层。

每个企业从成立伊始，都会有自己的战略目标、产品与能力，还有可供支配的资源、明确的客户定位。所有的这些要素叠加、聚焦于一点——客户服务，希望给每个目标客户一个美好的微观体感，让他们带着微笑离开。因为客户舒服了，美了，企业这艘船才能扬帆远航。那到底什么样的服务才能堪称极致？如何服务才能让客户体验到美好？《极致服务：如何创造不可思议的客户体验》这本书给出了答案。

《极致服务》的明线是讲述凯尔西.杨在大学的最后一个学期，边修习“客户服务”这门课，边在一家零售公司实习，并将理论与实践结合，慢慢领悟到客户服务的真谛的故事。书籍的暗线围绕客户服务的ICARE模型，用生动的案例阐释了模型的5个要素如何定义极致服务的。

本书的主要作者是肯.布兰佳，是一名杰出的广受欢迎的作者、演说家和企业顾问。肯.布兰佳被誉为最富洞察力和同情心的学者之一，曾著有畅销书《一分钟经理人》，销量超过1500万册，并在过去30年中持续畅销，2005年被评为亚马逊网站25本最畅销书的作者之一。另外两位作者凯西.卡夫和维基.哈尔西是布兰佳咨询公司的高管，“极致服务”项目的合作者。

下面我从三个方面解读下这本书：

1、关系是企业经营的核心

2、客户分内外，攘外必先安内

3、拆解ICARE极致服务模型

一、关系是企业经营的核心

什么是极致服务？就是始终如一地提供理想服务，留住顾客，从而提高企业的竞争力。简单的说就是企业通过一系列举措，令顾客感觉到备受关心，以此与企业保持长久的关系。

所以企业经营的核心就是关系，与员工建立关系，与顾客建立关系。

当企业致力于建立与顾客的融洽关系时，顾客反过来也会对员工表示感谢和表扬。这实际上对员工是一个很大的激励，会让他们觉得自己工作的价值和意义。有时候基层员工工作的意义不是领导说的、不是培训出来的，而是顾客反馈给他们的。与顾客的良性互动，让他们看到了自己工作的意义和价值，这促使进一步为顾客提供极致服务，由此形成良性互动。

二、客户分内外，攘外必先安内

通俗解释就是要想服务好外部客户，首先服务好内部客户。要想为外部客户打造极致服务，公司要特别注重员工——公司内部的客户的满意度。如何服务好内部客户、也就是为客户服务的人？关键在于管理者。

1、管理者的眼睛看到了什么？

管理者是否能看到员工之间的相互帮助？是否发现员工对客户所做的努力？员工的一些积极行为和做法，需要领导来识别、来点明、来肯定，这样会激励和鼓舞他们。

2、管理者的脑袋想着什么？

每个员工都有不同的性格特点，需要不同的沟通方式，或表扬或肯定或一些冷静的分析，要因人而异。每个人当下的生活矛盾是、生活困扰不同，可能小孩无人看管、老人重病在床，这需要领导识别，给予关注、支持和帮助。差别对待的结果势必会提高员工的忠诚度。

3、管理者应着手做什么？

——创造一些正向的激励。比如鼓励客户把享受到的极致服务写成感谢信，当众宣读；比如给提供优质服务员工以适当的奖励，树立为标杆，这将进一步提升员工的服务热情。

——解决他们难以克服的难题。

——让有特长的员工分享他的经验。比如书中经理让凯尔西把正在学的商学院的课程分享给同事，这是一种莫大的肯定，让员工体会到成就感。

有人说，一个员工的离职与他的直接领导有直接关系。所以一线的管理者是否与员工建立良性的和谐的关系，决定员工能否为顾客提供极致服务。

三、拆解ICARE极致服务模型

I——理想服务

理想服务就是坚持服务至上，满足客户每日每次的需求。理想的服务到底有什么标准呢？最重要的一点，使客户体会到被关心，被理解。

正面案例：一个先生想给太太买生日礼物，打算买一台吸尘器。凯尔西以女性的直觉告诉他，太太不会因为这个新吸尘器而感到高兴，因为这暗示着太太多做家务，即便新吸尘器很棒，太太也不会开心。所以建议他买漂亮的花瓶，还有一些插花，预示着爱情和浪漫，太太肯定高兴。结果这位顾客被凯尔西的直言不讳打动，听从她的建议，皆大欢喜。

反面案例：凯尔西到理发店预约理发。约在十点钟，到了之后没人主动搭理，过了十点，还没有人招呼。询问之后，说预约的理发师还在为别的客户服务，确切等多长时间不知道，至少一个小时才能结束。这期间没有任何道歉解释，也没有体会到客人的焦急心情，还建议说下周什么时候再来如何。凯尔西非常不爽，所以干脆就没有下次了。

理想服务是目标，也是模型的核心，有三个维度：

首先是以顾客为重。彼得德鲁克说：企业只有一个重心、一个出发点，就是顾客。如果没有顾客，企业就失去意义。

其次是持续性。不是偶尔一次的满意、而是顾客每次体验、每天光临都能得到认真对待。

再次是稳定性。服务要有标准，在标准的基础上持续提高，就像肯德基的汉堡，你在全世界哪里吃它的香辣鸡腿堡，都是一个味。

C——服务文化

所谓的服务文化，就是建立在一个共同的愿景和价值观基础上的，企业的领导者要确保每一个员工都要了解关于服务的愿景和价值观，并且以身作则亲自实践。

服务文化是环境、是氛围，让企业中的每个人都浸润其中，对每个人的行为产生影响。

怎样建立良好的服务文化呢？

1、高管的同意和支持。文化的建立最重要的就是领导者的做法和态度。如果一些高层领导，极力的推行这样的一些服务的举措，会有利于建立良好的服务文化；

2、服务文化的核心是服务愿景和价值观。服务愿景本身要简洁易记，确保没有异议，所有人的理解都一致。价值观不要太多，四五条即可。

3、价值观之间要排序，确定优先级。当价值观在发生冲突的时候知道以哪个为准。比如一个球场的接待人员，突然听到旁边有人尖叫，而这个叫声很明显不是看球观众呐喊助威的声音，那么接待人员就会立刻向尖叫声跑去，因为安全是他们的第一价值观。

4、愿景价值观视觉化。做成宣传标语贴到醒目位置。将优秀服务的案例、表彰，服务明星的照片通通张贴出来，这会起到一种示范作用。

A——专注

一个组织一旦确立了其服务愿景，下一步就是明确自己的服务对象及其所需。专注是什么呢？就是了解客户及其喜好。在始终如一，高标准的服务的基础上为客户提供个性化的服务。

首先明确我们到底服务哪些客户。比如主要是针对父母的，还是主要针对青少年的；是针对成人的、还是针对老人的；是针对上班族的，还是针对家庭主妇的。总之要确定一类或哪几类客户群体是我们的客户。

其次进行客户分析和客户画像。根据客户分析，来了解这一类客户，他们的特点，他们的需求，他们的沟通要点。以此来确定，服务的方向，服务的标准。

R——回应

对客户做出迅速回应与关注他们的需求喜好密切相关。什么是回应能力呢？就是在满足客户需求时，展现出真诚的服务态度，提供恰如其分的服务。

回应要求服务者做一个好的倾听者。在与客户互动的过程中，点头、适当的重复客户的意思和他们的感觉、让客户觉得你在认真听他们讲话。心情不好的时候也表示同情，还有抱歉，拉近与顾客的距离。另外倾听有利于获取足够的信息，提供恰如其分的帮助。

E——赋权

赋权就是给一线的服务提供者以权力，发挥他们的积极性主动性。

员工在客户服务的过程当中，到底拥有哪些权利？可以做哪些决定？这会决定员工的服务热情。比如海底捞，他们会规定员工有打折和免单的权利。比如员工有500元打折免单的权利，店长有2000元打折免单的权利，这样的一个赋权，就会让员工根据实际情况，给客户打折或者免单，确保每一个离开餐厅的顾客都是满意的。

这里就有一个度的问题，赋予这样的权利，员工会不会滥用呢？这是有可能的，但是我们要相信，大部分的员工都不会。并且要对这样的赋权给予监督，以及相应的考核。

发挥一线员工的积极性，主动性，能动，他们才能更好的为客户提供服务。由于拥有适当的权力，他们更倾向于把自己当成经营者，而不是打工者，也就更愿意为顾客提供极致的服务。

总结一下：

极致的服务的核心就是关系，既包括内部的员工关系，也包括外部的客户关系。企业必须创造一种服务氛围，让员工感受到自己的重要性，这样他们才能够更加关注客户。如果每个人都努力创造维护一种以培养关系为核心的企业文化，那么企业一定会越来越好。