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这次更新到第13章，整理的大部分都是方法：优秀的产品团队运作的工作方法和程序，产品经理应该如何分析用户需求，如何通过制作流程图、制作产品原型、撰写BRD。
最后几章，下次更新！O(∩_∩)O~
6 互联网产品战略
优秀的战略可以帮助公司抓住转瞬即逝的市场机会，获得高速发展，也可以帮助公司发现潜在的市场威胁，及早准备以防患于未然。
我们在制定战略时，也应该充分明确战略的目的不在于赢得几场局部战争，也不在于打败几个竞争对手，而是要获取长期的竞争优势。
战略的着眼点不是我们的业务，也不是我们的竞争对手，而应该是我们所处的整个生态系统。我们要像将帅研究战场沙盘一样从高空鸟瞰我们所处的生态系统，分析生态系统的整体格局，看清自己和其他组织在系统中所处的位置、所扮演的角色，以及相互之间的关系，评估并对比自己与竞争对手的优势和劣势……进而找出潜在的威胁，通过布局封堵可能被进攻的路线，使各个业务能够相互支持、相互协防，构筑起坚实的防御壁垒，使竞争对手无法一举攻破；同时抓住机会，快速抢占那些未被重视和占领的领地；找出竞争对手最薄弱的环节，通过最佳的路径，集中优势兵力进行进攻，通过竞争扩大势力范围。
这就要求我们不仅要能够实时把握局势的发展变化，抓住那些一瞬即逝的市场机会，而且要具备一定的超前眼光，准确预测局势的发展轨迹，用长远的角度权衡得失，布局未来，而不受眼前短期利益的诱惑。
获取用户主要有两种策略：一是做好产品，通过产品的口碑来吸引用户主动使用我们的产品；另一种就是通过渠道直接将我们的产品推送到用户的面前。
如果我们能够围绕一个平台构筑起一个生态系统，那么这个平台就可以成为这个生态系统中最大的受益者。
只有提前抢占有利的战略位置，充分利用地形地利条件，才能够获得战争的胜利。
一款产品要想在市场上长久立于不败之地，就必须有自己独特的、有吸引力的核心价值。
产品功能难以被复制主要是两种情况：一是实现产品功能所采用的技术非常先进或非常复杂，竞争对手无法掌握这种技术；二是随着产品版本长时间不断地迭代升级，产品功能本身具有了一定的复杂性。
只要我们的产品拥有竞争对手难以复制的核心价值，那么它的市场地位就不会被轻易取代；随着我们对产品核心价值的不断强化，产品的市场根基也会越发稳固。
对于一家上了规模的公司来说，更为重要的是要在所处的整个生态系统中进行布局，通过不同的产品占领不同的市场，使各个产品间能够相互协防策应。
7 互联网产品团队
8 产品经理的工作职责
在每次调整完公司战略后，公司高层都应该及时将公司战略的精神传达到每位产品经理；产品经理则应该对新的战略进行深入的解读，然后着手制定或调整所负责产品的产品策略。
同是这项工作，产品团队中不同角色成员的关注重点是完全不同的：运营人员更关注产品的用户价值，设计师更关注产品的可用性，开发工程师更关注产品的技术可行性和技术成本，而产品经理则要同时兼顾三者，在产品的价值、成本、可用性之间寻找最佳的平衡点，以最低的成本实现最有价值的、最易用的产品功能。这也是规划产品功能这项工作应该由产品经理这样一个角色来专职负责的主要原因。
9 用户需求分析
10 产品需求管理
11 流程图制作
产品需求具体化可以分解为四个环节：确定产品需求范围、制作流程图、制作产品原型、设计产品视觉Demo。其中流程图并不是必需的。
12 产品原型设计
在将抽象的产品需求具体化的四个环节中，制作产品原型是关键的一个环节。
产品原型是用于表达产品功能和内容的示意图。一份完整的产品原型要能够清楚的交代：产品包括哪些功能、哪些内容；产品分为几个界面，功能和内容在界面中如何布局；包括用户流程在内的所有用户和产品的交互细节如何设计。概括来说，产品原型涵盖三个要素：元素、界面、交互。
产品经理规划产品功能并不是对产品功能进行简单的罗列，而是要在产品策略的指导下，在产品价值、产品可用性和技术成本之间寻找最佳的平衡点。
13 商业需求文档（BRD）撰写
未完待续~~
