上两篇，我们聊了如何建立制度流程，以及怎么进行组织架构设计。制度要想持续的运行下去，组织架构要想高效的协作，甚至企业的文化要想真正落到实处，都离不开绩效考核。今天，我们就来聊一下这个话题。
绩效考核是近几年来很有争议的一个话题，有很多曾经辉煌的公司，在创新转型期快速陨落，其中一个原因被大家广泛提及，就是过度的KPI和僵化的绩效考核制度。我想说，绩效考核只是一个手段或者工具，导致问题的原因不是工具本身，而是使用的人有没有真正用好。
那到底怎么能用好绩效考核这个工具呢？我觉得既然他是一个工具，那想清楚用它做什么才是最重要的，这个做什么其实就是我们绩效考核的目标。如果我们的目标是要让企业永续经营，我觉得在设计绩效考核的时候有几个方面就需要慎重考虑。
第一点，是考核工作结果还是考核工作过程。可能很自然我们就会选择考核结果，因为我们的工作就是一项项的任务组成的，要完成这些任务，当然要考核结果。而且，考核什么就得到什么，没什么比业绩更重要的了。这种思路下，很多时候，我们设定的绩效考核项就是我们分拆的任务。
但是，我想说考核结果没有错，但是过程也很重要。为什么这么说呢？首先，绩效考核是一个博弈的过程，如果只考核结果，可能会造成大家为了结果而不择手段，为团队后续的发展埋下隐患。比如，片面的考核项目是否如期上线，就会让大家不会考虑系统未来的扩展性，只会采用更快捷的临时解决方案。
其次，只有有好的过程，才能持续产生好的结果。一次好的结果可能会有运气的成分在，但是要想持续取得好的结果，就必须踏踏实实做好每一个过程的跟进和优化。绩效考核不是一个考核周期结束后，大家的论功行赏，而是扎扎实实每个过程中的沟通和管控，这同样是对员工的一个培养的过程。只有过程不走样，团队长足进步了，我们才能持续取得好的结果。
最后，持续的创新才是基业长青的根本保障，而创新就是要试错。如果我们只看结果，不看过程，那就没有人愿意去尝试，就会僵化大家的思维，让大家墨守成规，最终扼杀了整个团队的未来。
所以，绩效考核既要考核结果，也要考核过程，应该兼容并蓄。取得结果很重要，取得结果的过程也同样重要。
第二点，是考核局部还是考核全局。什么是局部，什么又是全局呢？任何一家公司都会有分工和协作，都会有各种部门或事业部，那你设定的考核，是只考虑自己部门，还是考虑整个公司呢？
很多情况下，我们很自然的只考虑自己要做的任务，而忽略了在整个公司层面的协同。就像我们在上一篇所说到的，组织架构设计的目标就是要让决策流程更加高效，如何更加高效，就是要靠制度和流程让各个团队高效协同运转起来。所以，考核一定要兼顾局部和全局，要站在全局的角度看待自己的工作，看待和各个部门之间的分工协作。
第三点，是考核现在还是考核未来。什么是现在呢？就是考核团队当下要做的任务，就是我们的短期目标。什么是未来呢？就是团队的成长，就是我们的长期目标。
以技术团队为例，完成当下的项目确实很重要，但是只考虑这些还不够，还需要考虑团队未来的成长在哪里，以及怎么能更好的支撑业务未来的发展。比如怎么能更好的提升研发的效率和质量，需要做哪些改进。比如怎么做好技术储备，更好的应对未来业务的挑战。这些都要纳入绩效考核的范围，只有有效的激励和监督，才能让未来的成长落到实处。
第四点，是客观考核还是主观考核。什么是客观考核，就是让这些指标全部可量化，甚至系统化。当然，我们得说客观的考核会让大家觉得更公平和公正，更能让大家信服。但是，我们得承认不是所有考核项都能被量化的，每个团队的任务都是一个极其复杂的协作过程，他不是简单的重复劳动，很难做到完全量化。
另外，量化也不是我们进行绩效考核的目标，他只是一个让考核更加高效和科学的工具，我们不能为了量化而量化。
最后，主观考核也有其不可替代的作用。人类的表现是受到环境等各种因素影响的，是极其复杂的，人的主观考察是量化考核的极其重要的补充，他可以让我们更加全方面的看清一个人的真实表现以及优缺点。同时，也会促进大家的彼此协作和沟通。
最后一点，是考核员工还是考核管理者。当然，两者都会有不同的绩效目标和考核体系。我这里想说的是，当我们来考核员工的时候，不要忽略了管理者应该承担的责任。
每当我们做员工绩效考核的时候，往往是居高临下的，往往关注的只是员工的表现，往往点评的都是员工的优缺点，恰恰忽略了管理者应该承担的责任。如果业绩表现不好，员工没有成长，这恰恰是管理者应该反思的地方，到底是哪里出了问题，是管理和培养没到位，还是制度不健全，见微知著，管理者的反思和不断改进更能提升整个团队的战斗力。
总结一下，绩效考核是一个逐渐优化的博弈过程，设计的过程中，我们既要考虑结果，还要考虑过程，既要考虑局部，还要考虑全局，既要考虑现在，还要考虑未来，既要客观考核，还要主观考核。管理者要承担好自己应尽的责任，用好绩效考核这个工具，才能让我们的制度和文化真正落地，才能促进团队的高效协作和沟通，最终达成业绩目标。
