组织结构设计是人力资源第一件事情，组织架构如何设计，它的方法路径是什么呢？今天跟大家分享组织设计的五步法。

第一步：业务分析

我们设计人力资源结构体系一定是先从它的业务分析开始的。做业务分析，不管有多少了问题，核心的是要三个关键点。这个分享的是华为业务分析的三个关键点：看行业、看客户（客户需求）、看自己（竞争对手）。

分析完这三项之后，就是要分析自己公司的核心业务，这在人力资源的专业术语里就叫做什么导向（你最有核心优势的业务是什么）的组织结构。比如，你公司最大的核心优势是销售，那么你的公司就是销售业务驱动型公司，再比如，你的公司跟同行比最大的竞争优势就是技术，那么你的公司就是技术导向型公司，再再比如，你的公司产品秒杀市场上同类产品，那么你的公司就是产品导向性公司。

这个点，非常关键，因为当你知道你的核心业务以后，你的组织架构第一个部分就是从你的最核心的主营业务开始画起的。确定好你的主营业务以后，才能确认你的中后台所有的支持部门都围绕着你的主营业务走。那么这个组织才有可能变成一个敏捷性组织。

第二步：组织设计

怎么做组织设计呢？首先，画一张组织结构的草图。这个草图怎么画，就是根据你业务的重要性来画，最重要的业务画第一块，次重要的业务画第二块，把支持部门画在后面。其次，确定组织架构内每个部门的部门职责。比如，技术部门主要是干嘛的？产品部门是做什么的？定义完部门职责以后，最后，是做人才结构的规划。比如，技术部门根据业务的目标，到底配置多少个人合适，20人还是30人？然后这些人里面，多少是资深的，多少个中级的，多少个初级的？这些员工数名时候进到公司来最合适。

这，就是组织设计。

第三步：岗位设置

比如，在一个技术部门里面，研发部门，大数据部门，BI数据部门等，这些部门怎么去架构呢？在比如，销售部门里面，直销部门，电话销售部门，KA大客户部门，如何去设置呢？而这就是岗位，所以岗位需要更细一点。你要画清楚，在这个大的部门里面分哪些模块，这就是岗位设计。

做好岗位设计，它有三点比较重要。

一、岗位职责。就每个岗位干嘛，比如销售总监这个岗位，它具体是干嘛的，你要描述出来。

二、胜任力模型。胜任力模型，就是你干好这个事情的必要能力。

三、考核标准。岗位如果没有考核标准，这个岗位不就白设看了吗？没有考核，岗位就不可能有绩效。

第四步：核心岗位盘点

从业务分析，到组织设计，再到岗位设置，组织架构图基本也就清晰起来了，万事俱备只欠东风，那就是落实到人的维度上来。到底谁上合适。这时候，你要做的是？

一、沟通并达成共识。你要跟核心岗位的人员一一沟通并且达成共识。

二、输出结果。

达成共识以后无非就出来几个结果。

完全胜任——提拔

能力不足——培养

无法胜任——替换

岗位无人——招聘

举了例子，干好一个财务总监，应该具备什么样的能力，如果确认了，那么我跟我现任的财务总监沟通以后，无非有几种结果。假如他完全胜任，这个时候，你要提拔他，如果呢能力不足的话，就要培养他，如果他完全不能够胜任，这个时候，就要换掉他。如果这个岗位没有人，公司里盘了一圈，好像没有人可以做这个工作，就要对外招聘。

这个地方很奇妙，核心岗位盘点完以后，HR其他版块就自热安然出来了。

招聘，从来不是用人部门说找多少人，就招聘多少人，招聘取决于，一、你这个岗位上没人，才能招。二，招聘的岗位没人带就不能招。三、培训，根据盘点以后的能力缺失进行培训。

当你明白这些背后的道理以后，你就从一个执行者变成一个设计者。只有做完核心人才的盘点以后，你才知道你要给哪些人升职，哪些人降职，哪些人培养，哪些人重用？你才知道你招聘，招聘什么样的人？培养，培养什么？

这个时候，你的组织架构就可以发布了。

第五步：运营机制

从流程完整性来看，这个组织是不完整的。因为组织设计出来以后，你需要关心这个组织如何有效平稳运作。一个组织好比一个精密的仪器，数百甚至上千的零部件，一个地方卡，整个地方都卡。所以，你必须关心它的运营机制。一个岗位设置出来之后，每个部门的工作流程是什么，部门之间如何协同，是通过会议还是通过制度还是其他去协同。最后，责权利，每个部门老大放在那里，你有什么责任，你有什么权利，是不是足够的清晰。

总结起来三点：1、流程梳理 2、协同机制 3、权力与责任

所以组织被设计出来之后，最核心的是这个机制如何去运转才能顺畅。

最后，如何判断一个组织结构是相对明确和清晰的组织结构？

一、清晰写明企业：核心业务类型及业务导向。

二、清晰体现组织：敏捷性与有效性。

三、清晰显示组织结构的完整性。