打卡54（一月第二周）

                 读书笔记54---《OKR工作法》-关注核心的高绩效秘籍

                                                                                                             18年12月21日第一次阅读

                                                                                                                                    可读性70分

                                                                                                                        克里斯蒂娜•沃特克

       一个组织最重要的事情是什么？这个问题一直以来自己都没有很好的答案。学习许久，发现也许一个共同的愿景、方向、理想、梦想、企业精神等等是最重要的，它们其实是一个意思，那就是大家都认可的目标。一个组织就像一根绳子，如果想让他向前，向前推不是好主意，而向前拉则是效率最高的办法。那如何让大家把目标统一，如何把虚无的愿景变成手边的工作，自己近期研究了西方的“PDCA”、“OKR”…，东方的“阿米巴”、“人单合一”…，适合私企的“裂变式创业”、适合闭环管理的“1对1会议”等等。而今天解读的OKR，英特尔这样的巨无霸用他的践行，向我证明可能是适合国企大公司的可行方法。为了便于学习我将其分成了三个部分：

      一、OKR是什么？

       OKR的O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

       OKR工作法，首先得为某个时间周期（比如一个季度），确定“1个”有挑战的、方向明确的目标；然后针对这个目标，制订3-4个可量化的、具体的关键结果，并确保这些关键结果能让目标顺利达成。

       这里有两个关键点，一是“确定目标”，二是“制订关键结果”。

       确定目标之前，如果是企业的目标，要先明确企业的使命；如果是个人目标，要先明确个人的人生愿景。

       目标管理法基于两个基本原则，第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二原则是惠普内部宣传语的概括：用关键结果衡量工作绩效。第一原则是说如何调动团队的积极性，第二原则是讲怎么评价工作绩效。

       有挑战的目标能激发团队的斗志，明确关键结果，又会让大家觉得这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标，如果你看到关键结果是有些担心，那这个观念结果的设置就是恰当的。

     二、OKR怎么做？

       团队把周五的例会固化成了日常工作的一部分，每个周一他们一起商量计划，相互承担责任，他们每天都在进行复杂的沟通，任何一个初创公司都是如此。每到周末他们就会一起庆祝周五的胜利会议，给了每个人继续尝试的希望，这是一种令人难以置信的激励，每个人都想要取得一个小胜利来和大家分享，于是他们会努力工作一周去追寻，整个团队开始觉得他们也许会创造奇迹。南通的“技术响应中心”，正是践行这种OKR方式的好载体，是否可以在某条块进行试行。

       无法达成目标的五个关键因素：

       因素一、没有给目标设置优先级，如果所有事情都同等重要，就意味着他们也同等不重要。我们常常会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现，但如果要求你必须把这个目标定个等级，你可能会把他们按照重要性排序，一旦你把它们排好顺序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大很多。设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你仍然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。 

       因素二、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。

       领英首席执行官杰夫·维纳：“当你说的不想再说了，人们就开始听进去了。” 

       因素三、没有做好计划。

       因素四、没有把时间花在重要的事情上，重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。

       没什么比明确的期限更让人振奋。

       因素五、轻易放弃。“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸”。成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试成功，唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目的尝试同样的事情，而是应该密切追踪那些事情，对目标的推哪些是有效的？哪些是无效的？要多做有效的事情，少做无效的事情，要不断的学习、吸取经验，最后一定能成功，欲望让我们启航，但只有专注规划和学习，才能达到成功的彼岸。

       在实施OKR前，先明确企业的使命。使命的描述要简短，而且容易记忆，你可以用这个简单的格式描述公司的使命：“我们通过什么样的价值主张，在什么领域或行业改善人们的生活或减少人们的痛苦”。

       使命，让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注实行。OKR没有使命，就像有了汽油，却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱，方向不明确，甚至还有潜在的危机，当你有了使命，再去确定每个季度的目标，指向性就会明确很多，你再也不会觉得什么事情都需要做，你会知道自己什么时候应该做什么事，一切都在计划之中，这时你可以做一些更有挑战的事情，因为你已经有了明确的方向。

       OKR三个原则:

       原则1:目标要明确，并且鼓舞人心;

       原则2:目标要有时间期限;

       原则3：由独立的团队来执行目标。

       目标更像一个使命宣言，只要周期更短一些，好的目标能够激励团队斗志，它看起来会比较难以实现，但是仍然有希望。在设定的时间内，有指定的团队独立完成。例如：“拿下南湾地区的咖啡直销销售市场”、“推出一个很棒的最小化可行产品mvp”。下面则是几个不太好的目标：“B系列产品征收到500万美元”、“销售额提升30%”。为什么这些是不太好的目标，因为他们本质上是关键结果。

     三、OKR的应用场景

       关于季度OKR会议，作者的描述让人神往，在五楼的认知社区专题研究、践行。

       第一次尝试OKR，很容易因为各种问题失败，下面有三种方法能减少这种风险:第一次实践，全公司只需设置一个OKR;二、全公司实行OKR之前，先用一个团队去尝试，选择一个相对独立的团队，他们完成目标不太需要其他团队的支持，这样能保证他们的OKR可以正常实施。如果成功了，就可以让其他团队陆续尝试，直到整个公司都理解这个方法。三、也可以尝试用OKR做项目管理，目的就是先让员工理解这个方法本身。在具体的项目管理中，是可以践行的事，也是我们现阶段最好的方法之一。

       使用OKR，改进周报：一、把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数；二、列出上周的优先任务，并标注完成情况；三、列出下周的优先事项，只需列出三个重要事项，描述的要全面，围绕着具体可执行的步骤、可量化的标准；四、列出风险或阻碍；五、备注，工作不应该是一个杂事列表，而是为了共同目标一起努力的过程，周报提醒了每个人这一事实，并帮助我们避免产生无尽的纠结。

       协同工作对于公司竞争和创新能力至关重要，放弃周报，可以算是一个战略失误了，他看起来也许会浪费一点时间，但是他可以成为一个团队相互连接和支持的途径。可以对公司的周报用OKR的方式进行改革。（标注5）

      以下是书中所列的一个OKR周报的实例说明，也是四象限的OKR推进法：

     OKR周报：

       第1象限（右上方）：列出目标和关键结果

       每个关键结果的后面，标出信心指数。起初设定的信心指数都是5/10。这样做的目的，是希望每个关键结果足够有挑战，但又的确希望实现它。每周五回顾结果时，更新目前的完成概率是更高还是更低了，团队可以一起讨论其中缘由，予以复盘。

       第2象限（左上方）：列出本周关注的任务

       这里需要列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这些事情，团队的目标才能向前推进。这样做的价值是，基于目标和关键结果来制订行动计划，将目标和行动密切关联，有助于目标一点点达成。此外，还要标上这些事情的优先级，P1是必须做的，P2是应该做的。

       第3象限（左下方）：列出未来四周的重要计划

       有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。目的是保证我们都在同一个频道上，方便后续的跨部门协作，比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。

       第4象限（右下方）：填上团队的状态指标

       挑出两个影响目标达成的因素，提醒团队额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

       因为在实现目标的过程中，我们将会遇到很多挑战，所以我们要确保所有人一直有良好的状态，不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。

       我们还需要根据状态好坏，将它们标记成红色、黄色或绿色。比如就客户满意度而言，红色代表我们正在失去客户，黄色代表我们觉得和客户的关系很危险了，绿色表示我们与客户的管理处理的非常好。

       OKR常见的坑：

       一、设置了多个目标；

       二、设置OKR周期过短一周或者一个月；

       三、用绩效指标来驱动目标的完成；

       四、没有设置信心指数；

       五、没有追踪信息指数的变化；

       六、把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话；

       七、周五过于严肃。

       使用OKR的最后建议：一是设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线，这就是聚焦；二是给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标，绝对称不上有挑战；三是目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心；OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事，要相信大家，可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里；六是周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示，务必讨论信息指数、状态指标和优先级的变化；七是鼓励员工对公司的OKR提出意见和建议，OKR不只是自上而下的实施，也是有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中；八是把OKR公之于众，谷歌就把它们放在公司的内网上；十是周五的庆祝活动，对于周一严酷的业务来讲是一种调剂，可以让团队保持乐观的态度。

       书中有三个案例值得研究，是对于OKR及关键结果的分解。

       汉诺克的书是一本奇葩的书，全书190页，竟然110页是开场故事，但正因如此，让人读起来颇为轻松，就像跟着两个年轻人一起经历了一场创业。

       当我们瘫在沙发上，惆叹前途迷茫，看不清方向，有人给我们指出了方向。

       当我们站在路口踟蹰，抱怨去处云山雾嶂，有人拨开迷雾，把工具递到我们手上。

       漫长的时间过去，有的人还在原地。

       那些和他们同一起点的人，却已到达他们无法想象的高度，想仰望一番，亦是不能。

       我们的今天，选择有很多，手中的工具也很多，比如OKR的方法，简单、明了，让当前的核心目标获得聚焦、落实和推行。

      但是下决心去做一件事，和真的去做一件事，却还是有天壤之别。

      你愿意真的改变吗？

                                                                                                                   2019年2月13日星期三

                                                                                                                                               徐州