[打卡宝宝]：张艳平
[打卡日期]：2019/07/19
[学习内容]：绩效管理的实操方法
[学习笔记]：
一、做不到横向协同怎么办？
现在绝大部分公司做绩效管理，都已经解决了纵向分解的问题，比如公司目标、部门目标、团队目标、个人目标。但是，企业要完成目标是要横向协同的，是要基于流程的。这个常常被忽略，这个问题非常严重。
绩效管理不是精确导向，是价值导向。企业要解决部门间的协作难题，关键是要让不同部门之间的指标互锁，而且由内部来考核。
为什么一定要内部考核呢？在中国，企业跟外部客户签的协议都会认真履行，因为这是法律契约，不履行会带来巨大的商业损失和品牌损失。
但企业往往忘了，没有内部客户的协同，也就不可能长期实现外部客户的满意。由于内部客户之间没有法律契约，只有制度契约，而且违反制度契约的成本太低，所以一定要在企业内部互相考核。
案例：华为是如何解决部门间冲突的？
1999年，华为出现了巨大的问题。华为内部交流最密切的两个部门（市场营销部门和产品研发部门）产生了巨大的冲突，问题严重到大家见了面之后要么不说话，要么一开口就互相指责。
一般来说，新产品出的问题总会比老产品多一些。新产品一出来，市场部就说：“你们研发部门生产的什么破产品？质量这么差，客户投诉严重。关键是你们也不管修，除了问题客户都在骂我们，让我们来给你们擦这个屁股。”
研发部门也不是吃素的：“新产品哪有不出问题的？你们营销就应该把这种艰苦的难卖的产品卖出去。萝卜白菜好卖，你卖吗？第二，我们发现客户投诉的很多都不是产品问题，是因为你们营销和服务体系没有把产品的说明和操作指导跟客户沟通好，结果导致客户操作不当，跟我们没什么关系。”
双方的话听起来都很有道理，最后就做不到一起去。
任正非分析了之后，发现症结主要在研发体系。因为华为一直对技术特别关注，特别投入，长此以往就导致华为的部门间有了一个尊卑顺序。
在90年代，华为的研发部门就是爷，营销部门就是爹，剩下的就是儿孙满堂。时间长了，研发部门就觉得自己什么事情都是对的，大家都要听自己的。
任正非偏不信这个邪，就从研发部门开刀。他把研发总裁、营销总裁、生产总裁、供应链总裁都叫在了一起，说：“我们今年改一下制度，研发部门完成工作任务只占总考核70%的权重，剩下的30%由两个内部客户考核，一个是供应链，一个是市场营销。你们供应链和市场营销部门，把你们认为研发部门哪些做得不好的，直接影响你们工作的挑出两三个关键指标，然后报道公司来，我们统一审核，最后确认。”
当时的研发总裁一听就急了：“30%太高了，不行。”
任正非嘿嘿一笑，说：“你嫌高是吧，如果明年你们把臭毛病都改了，我可以把这个权重调到10%，甚至是0。如果明年你改不了，毛病更严重了，调到50%、80%。”结果一年就改掉了。
二、没有差异化的考核模式怎么办？
现在很多企业的绩效管理，往往对不同的业务采取同样的考核模式，这样“一刀切”，没有差异化的考核激励，会带来真正的不公平。
下面我们以市场营销为例来分析一下。
做市场营销的，一般都是考核销售收入、毛利、回款等，但实际上销售的业务类型是有巨大差别的。
第一类是老业务，或者叫成熟业务、奶牛业务。这种业务会给公司带来持续的现金流，考核应该以利润、毛利为主。
第二类是成长业务，有希望快速实现规模化，提升市场占有率。对这种业务的考核指标不能特别注重利润，否则就会丧失增长的速度和效率，最后因为没有成长起来，就无法持续地盈利。
第三类是创新业务，或者叫开拓性业务。这种业务没有收入、利润，或者收入极低，利润是负的。这时候，如果考核利润的话，肯定会让这个业务死掉的。
那么，创新业务能不能考核呢？或者说该如何考核呢？
案例：华为是如何激励创新业务的？
业务1：海外市场开拓
一定是能考核的，海外业务开拓可以考核目标计划的关键节点。不可能一下子成功，只有这些关键节点做好了，才能成功。
关键节点设计好之后，市场开拓人员如果突破了关键节点就要给到激励。
华为对海外开拓市场设置了两个关键节点：市场准入、客户关系。
1）市场准入
只要打入市场，实现从0到1，就可以给予市场准入大奖。
华为最初进入德国市场是非常艰难的，因为有西门子在，所以德国人把购买其他外国同类产品视同“犯罪”。
虽然，当年华为进德国市场的第一单非常小，只有几百万欧元，但是获得了市场准入大奖。
后来恰逢西德援建东德，华为就进入了东德市场。一段时间之后，西德发现东德用的这个产品又便宜又好，也开始用了起来。
2）客户关系
除了市场准入之外，还有一个重要的指标是客户关系。客户关系不是考核请客户吃了几次饭、开了几次会、做了几次技术交流，而是看客户的关键决策人（如公司高层）是不是愿意到公司来拜访（To B）。
华为当年有一个人去刚果（金），负责刚果（金）电信业务的拓展。
因为这个人也没去过，也不太了解考核，就问吴建国老师说：“我这里有个客户关系的指标，怎么才算完成啊？”吴老师说：“只要你把刚果（金）电信主管采购的副总裁领导华为来就算完成了。”
结果过了一个月，这个人给吴老师打电话：“吴总，如果我把刚果总统交到华为去，算不算完成？”吴老师说：“你超额完成了，这是国家电信。”
业务2：产品技术研发
面对应用技术、产品的研发，也可以纳入市场指标、客户指标，但是前提一定是快速开发的产品。
如果是长周期的产品，可能要过几年才产生市场业绩。研发人员最累的时候，没有业绩，真正有了业绩时就不累了。所以，对长周期产品要给研发人员做长效激励，因为研发是靠长期积累才能突破的。
业务3：基础研究突破
还有一类是基础研究的激励。基础研究很难跟市场挂钩。这个时候，可以给这些人一个能够接受的体面的高固定薪酬，奖金薪酬不用给狠多。
华为的基础研究为什么能做出突破？就是因为用了这么一个方案。华为最高的基础研究人员，可以被内部评为院士，同时给予很高的固定薪酬。
[坚持习惯]：
学习＋减肥
[今日感悟]：
在绩效管理方面，现代企业存在的最突出的问题有两个，第一是做不到横向协同，第二是没有差异化的考核模式。
企业要解决部门间的协作难题，关键是要让不同部门之间的指标互锁，而且由内部来考核。企业的绩效管理，应该面对成熟业务、成长业务、创新业务等不同的形式采取不同的考核模式。
