第5章 什么是激励

涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。

激励的两个核心：第一个角度是激励一定要想办法让工作变成游戏；第二个角度是激励要永远站在对方的角度来做。

人为什么工作

大致分为五大类：

第一，赚钱。从普遍意义上看，赚钱的确是大多数人工作的原因，所以会有人仅仅是因为很少部分钱的调整，就出现职业的变化和波动。

第二，消耗能量。很多人忽略了工作量的设计，忽略了人们可以承受的体力。有些地方工作量不足，人们的能量无法消耗，结果导致内耗和不团结；有些地方工作量太大，超出了人们可以承受的限度，结果导致人才流失。

第三，社会交往。工作可以帮助人们生活在社会中，不再孤独，可以通过职业，与他人进行交流。

第四，成就感。只有工作才会真正获得成就感，帮助一个人，实现一个目标，完成一个作品等，这些都可以给人以成就感。

第五，社会地位。人的社会地位是在工作中获得的，只有被社会认可的人，才会获得社会地位。

虽然激励的理论很多，方法也很多，但是所有的激励都是解决这五大类问题的，只有深刻了解人们工作的原因，激励才会有效。

涨工资并不会带来满足感

赫兹伯格最大的贡献就是，把提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素。所谓保健因素，就是一个人展开工作所必须的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；所以激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。

保健因素不会有激励的作用，保健因素缺乏，人们会不满，存在的时候，人们不满只是减少，但不会带来满足感；激励因素具有激励作用，激励因素高的时候，人们会有满足感，缺乏的时候，人们满足感低，却不会不满。

对于这两个因素的理解有三点要注意：

如果使用保健因素，就要绝大部分人得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。涨工资会使得得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常不满。

保健因素只能升，不能降，所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。

如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。除此之外，激励因素还必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来，又要变为保健因素。

如果公司的经营水平没有达到同业最高，我建议公司的工资也不要给同业最高。当给出同业最高的水平的时候，又做不出同业最高的经营水平，就会把这些员工害了，把企业也害了。

最好的选择是把保健因素变为激励因素，千万不要把激励因素下降为保健因素。高薪、好的工作环境、福利这三项因素都是保健因素，人们在获得的时候，是认为理所当然，所以不要对这三件事情看得太重，他们并没有我们想象得那么有效。

最低层次的需求如果得不到满足影响力最大

马斯洛“需求层次理论”：人类需求可以大致分为生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求。

对于需求层次理论我们需要理解以下三点：

第一，强调人的需求是由低向高递进的。当生理需求得到满足之后，会激发出安全的需求，以此类推。

第二，最低层次没被满足的需求最有影响力。任何人首先考虑的其实是最低需求，是生存的需求。对那些有能力的核心人才，一定要对他们的生活状态、生理和安全的需求给予更多的关心，让他们获得比较有尊严，获得更自由一些。

第三，已经满足的需求，不再有激励的效果。

中美文化的差异会导致对需求认识的差异。在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求，一个中国人如果发现他不能归属在某一个类别里面，他认为他的生存就没有价值。在美国文化中，自我实现是个人发展，而中国文化中自我实现是社会价值的实现。

人不流动也许是因为安于现状不求发展

其实，需求无法区分得非常明确，因此奥得佛修正了五层次需求理论：生存、联系、成长。我们可以这样理解：

第一，人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的。一个人的需求是同时发挥作用，每一个需求都需要获得满足。

第二，当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。在奥德佛的观点下，我们应该关心满足感很高的员工，应该了解他们满足感来源于什么。如果员工的满足感是来源于生存条件或者交往条件，而不是成长条件的话，对于组织来说是很有害的，因为组织不可能获得成长。所以不要看流失率不大，就认为是非常好的事情。某种意义上讲，如果组织里的员工流失率不大，又是为生存条件不流动的话，我就建议管理者让员工流失掉，要主动安排流动，否则，组织无法获得成长。

第三，在一个组织中，一个人的发展，取决于他的需求强度，但是这个人的需求强度又取决于他自己的发展水平和他在团体当中的经验。所以在培养人的过程中，一定要注意员工在团队中的经验和发展水平两者的平衡，个人成长需求、团队中的经验、发展水平，三个需求会同时展开，如果不注意这件事情，他可能就会放弃一个需求，尤其放弃成长需求的时候，对公司就是人力资源的浪费。如果核心员工认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。

不要满足需求而是引导需求

在现实生活中，人的需求其实是很难满足的。

麦克利兰研究如何引导需求，而不是满足人们的需求。他认为个人在工作情景中有三种重要的动机或需要。

成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。

权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。

亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提供工作效率，获得更大的成功。高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进去的现实主义者。

成就需要与工作绩效的关系：首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励；其次，高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作；再次，亲和需要和权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人；最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者来完成某项任务，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。

麦克利兰的成就激励理论，需要我们了解以下两点：第一，人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。

满足感并不一定带来高绩效

没有满足感一定不会有高绩效，但是有了满足感并不一定具有高绩效。很多时候，人们的需求是非常个人化的，和工作没有任何的联系，比如有些人仅仅是好的工作环境就让他很满足。

面对这样的情况，我们需要做出以下调整：

第一，满足员工的需求，让员工获得满足感。第二，让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。

激励不发挥作用的情况

以下情况，激励无法发挥作用：

第一，工作超量所造成的疲惫。当一个人工作能力很强的时候，往往承担非常重的工作量，当然也会相应获得高的肯定。但是当工作量到了引发疲惫的时候，已经不是激励可以解决的，应该做出调整。

第二，角色不清，任务冲突。对于每一个人来说，清晰的职责和分工，是他们获得工作绩效的前提。

第三，不公平的待遇。

只要不满来自于以上，就不要从激励角度再去努力，而是切实地改变人们所处的工作状态，合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平的待遇，只有切实解决这些问题，人们才会安心工作，在此基础上，增肌激励的措施，就会获得高的工作绩效。

不公平是绝对的

公平理论强调不公平是绝对的，公平是相对的。因为分工不同，承担的责任不同，所获得收益也不同，因此不公平是绝对的。

公平是一种感觉，是一个人的判断，只要我们能够合理地提供判断的额标准，公平感就会出现，也就可以获得公平的效果。

公平感来源于下列公式：

公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。当人们比较的是付出，而不是获得的时候，就会产生公平感。因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程。

在运用公平理论中，最大的困难是管理者认为公平的东西，员工认为不公平。第二个难题中国人最关心的不是公平，而是平均。

人会成为他所期望的样子

简单地说，期望理论就是设计一个绩效目标，并让人们确信这个绩效目标，最终实现这个绩效目标。

期望理论是培养年轻员工主要的方法，年轻人都对自己有很高的期望，可塑性很强，所以完全可以按照我们的期望来塑造他，我们想要他成为什么样的人，他就可以成为什么样的人。

运用期望理论，需要做到以下几点：

第一，设计的目标不要太高，无法达到的期望等于没有期望。

第二，需要有媒介，需要设计一个让所有人认为公平可信的载体和措施。

第三，承诺要兑现。

金钱是最重要的激励措施

衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本的特征：重要性、可见度、公平感，具有这三个特征的激励措施就会产生效用。

公平感如上文所述，内部可以控制，此外金钱的重要性足够，可见度足够。金钱在今天的生活中是价值的标识，整个社会的价值可以用金钱来衡量，所以金钱一定是非常重要的激励措施。

大多数人认为金钱对高层次的人来说不重要，这其实是个误区。高层次的人就很少谈金钱的激励作用，因为他们很清楚她们无法获得更多的金钱激励，不如就不再谈论和要求。

激励的设计非常重要，最好的设计方式，是从重要性、可见度去设计激励措施。

成本最低而且最有效的四种激励措施

1、鼓掌。只有超过九下的掌声，听者才会感受到，同时被感动。

2、赞美。3、鲜花。4、隆重的仪式。

激励还需要个性化和制度化的配合，如果激励完全是制度化的，那么激励很容易变成保健因素，更糟糕的是制度化会减弱激励的效果。因此，在激励中需要个性化和制度化的结合，充分发挥管理者自己的想象力，给员工一些惊喜，就会得到很好的激励效果。

授权与信任是最大的激励

激励需要面对这些有自主能力，又具有创造能力的员工。对于这些员工而言，授权与信任是最大的激励。提供平台，给予资源支持，让他们发挥价值与作用，结果就会呈现出来。