（本文非原创，来自得到App李翔知识内参）
流媒体奈飞，从邮寄租赁DVD的生意起家，到今天为止，已经成为了一家1500亿美金的巨头。
任何一家企业，如果梦想跨越100亿美金的市值，一定需要找到适合自己的企业文化。这个企业文化，将决定企业的追求、目标，将决定企业的管理逻辑，将决定企业对人才选用预留的理念和薪酬激励方式，将决定企业的方方面面，并最终影响着企业的天花板和生命力。
奈飞的企业文化是什么？
奈飞创始人里德•哈斯廷斯会把这个问题的答案，归结为奈飞的追求和目标。奈飞专注于对优质内容的苛求，“为用户提供更棒的内容、更棒的产品体验”。
当然，奈飞的企业文化除了追求之外还有很多有意思的地方。奈飞的企业文化PPT曾经在硅谷和中国的创业圈内广为流传，其中很多句子已经脍炙人口，比如“情景而非控制”，“把公司当球队而非家庭”。
奈飞的前首席人才官帕蒂•麦考德在《奈飞文化手册》更进一步地解释，奈飞高效的企业文化包含以下八条准则：
第一条是：只招成年人。奈飞有一项制度，刚出来时，让很多人都觉得不可思议。那就是，允许同事自己来决定自己什么时候休假。原来的休假制度，跟很多公司大同小异，每个员工每年有一个固定的带薪假期，休假之前，一级一级去申请。奈飞取消了这个制度。在奈飞，你想什么时候休假，就什么时候休假。只需要跟自己的直接领导说一声。你可能会担心，这样岂不是乱了套，所有人都休假去了，没人工作了。结果，大家的休假行为并没有什么特别的变化。
奈飞这样做，就是相信员工会对自己的时间负责，相信员工是一个有能力安排好工作和休假的成年人。
成年人还有很多特质。比如，成年人不会只是抱怨问题，而是会自己动手解决问题。遇到问题只会抱怨，那是小孩子的行为。再比如，成年人懂得纪律的重要性。
麦考德说：“伟大的团队是，每一位成员都知道自己要去往何方，并愿意为此付出努力。建立伟大团队，不需要靠激励 、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。”
奈飞的第二条文化准则是，要让每个人都理解公司的业务。奈飞相信，“如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息”；“高层管理者以为分享业务遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。”
这条准则，对应在那套PPT中，就是情景管理，而非控制（Context，not Control）。尽量告知员工他所处的环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。在硅谷的一些公司，包括早期的谷歌，创始人每周会出面，向大家介绍公司的发展情况，并且回答员工提出的问题，其实也是这种思路。
第三条准则是：绝对坦诚，然后获得真正高效的反馈。这也是桥水创始人瑞•达利欧非常推崇的一点，要在公司做到绝对透明和绝对坦诚。为了做到这一点，桥水甚至会对每一次会议进行录音。奈飞没有这么极端，但是麦考德也相信，“商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。”
奈飞的文化支柱之一，是要开诚布公。如果某个人对另一名同事有意见，最好的方式就是当面沟通。麦考德说，她非常痛恨办公室政治。一个原因当然是办公室政治很肮脏；另一个原因是，搞办公室政治非常低效。你看不惯某个人，然后你要费尽心机找个借口来整一下某个人，然后还要费尽心机掩饰，假装不是自己干的。相比之下，“直接告诉这个人岂不是更容易：你做的事情快把我逼疯了，所以请停止吧！”
这条准则也跟第一条准则相关，“既然是成年人，就应该有能力听真相。”
奈飞的第四条文化准则是：只有事实才能捍卫观点。美联储前主席格林斯潘有句名言：先生们，你们可以拥有自己的观点，但是你们不能拥有自己的事实。这句话的意思就是，观点当然可以人人都有，但是事实在大多数情况下却没有那么多样，事实是什么就是什么。
在奈飞的企业文化中，同样，员工可以有自己的意见，也可以为自己的意见辩护，但是，意见要始终以事实为依据。没有事实支撑的意见，就是没有价值的。麦考德说：“商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。”为什么会这么危险？因为商业是最讲究用结果说话的，不是赢得辩论就算赚钱。
麦考德介绍的第五条准则是：从现在开始，组建未来需要的团队。这句话的意思是，要面向未来，思考自己需要什么样的团队成员，而不是眼下缺什么样的人，才去找什么样的人。
奈飞对招聘高度重视。面试的重要性要高于任何已经确定好的会议。面试也是奈飞的高管可以缺席高管会议或者提前离开的唯一理由。这是为了表达对人才的尊重，“候选人在评估你，就像你在评估他们一样”。
此外，虽然奈飞的人力资源部很强大。但是，最终做出决定的是用人部门的领导者。因为，是他的团队要对最终绩效负责。
麦考德在这里提出了一个会让很多人觉得不可思议的观点：员工的成长，只能由自己负责，管理者不要把自己当成是员工的职业规划者。
在她看来，管理者最应该做的事情，是确保公司能够生产出好产品以及服务好客户。她认为，公司并不亏欠员工一个机会，让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；公司也不亏欠员工一个新设的岗位，来奖励员工的付出。”
管理者最重要的工作是确保公司成功，所以，就有必要不断搜寻人才，重新配置团队。
与此相对应，如果某位员工想要争取的职位，是公司没有办法给的，她也会鼓励对方去其他公司寻找机会。而且，不同于很多公司，奈飞会鼓励员工经常到其他公司面试。这样做，员工可以自己判断市场上是否有更好的机会，公司也可以知道员工在市场上的受欢迎程度。“建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。”
奈飞的第六条文化准则是：员工与岗位应该是高度匹配，而不仅仅是匹配。
麦考德说，奈飞的人才管理理念中，最基本的是这三条：招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上；每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
同样跟常理违背，麦考德提出，“留住人才不是团队建设的目标。”
最好的公司和最好的人才类似。最好的公司不断在积极引进新人；最好的人才总是在寻找有挑战的机会，“你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。”
因此，保留人才不是衡量团队建设是否成功的指标，正确的指标是，能否建立一个高度匹配的、面向未来的团队。
这一点奈飞跟谷歌不同。谷歌会尽其所能把最优秀的人才招到公司，对谷歌而言，人才数量非常重要。而奈飞只招最合适的人才。奈飞会问自己：“这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？”
科技公司还有一个风气是，提供丰厚的办公室福利。比如，在办公室提供美食和各种饮料、提供运动场地等等。麦考德对此也有异议。在她看来，工作的幸福感，应该来自和优秀的同事一起解决问题，创造出让用户满意的产品或服务，而不是来自办公室的睡袋、桌球和啤酒。
第七条准则同薪酬相关。在奈飞企业文化PPT中写道：支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心。如果你的员工是卓越的，那么他们就值得卓越的报酬。麦考德在这里把这条准则称作是“按照员工带来的价值付薪酬”。
她在奈飞工作时，经历过一次挖角事件。谷歌给一个奈飞的人开出了两倍的工资。这名同事的团队成员和上司都要求麦考德涨薪以留下这个同事。开始时麦考德很生气，她的反应是：“不能因为谷歌比上帝还有钱，就让它来决定每个人的薪水。”
后来麦考德做了一些调查，冷静思考了一会儿，认为这名同事的确值得挽留。因为，“世界上很少有人在这个领域有他那样的专长”。不能以当时的公司标准来看待他的价值。她不但挽留下这名同事，还给团队中做同样工作的人，薪水都翻了一番。
麦考德说，这次经历改变了她和奈飞对薪酬的想法。在某些工作上，奈飞人创造了专业性和稀缺性。这种情况下，“如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优秀贡献者的利益，因为他们在别的地方挣得更多。”
奈飞把“不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水”作为一条标准。前面也提到，奈飞经常鼓励员工出去面试，这样可以测试奈飞的薪水是不是有竞争力。
不过，候选人接受工作邀请之前，奈飞通常不会跟他们讨论具体薪水数字，只是会告诉对方奈飞的薪酬理念。这么做，也是为了避免对方单纯因为钱而到奈飞工作。
奈飞的第八条文化准则是：离开时好好说再见。也就是中国人喜欢说的“好聚好散”。
麦考德心目中的理想公司，是“离开之后仍然觉得它很伟大的公司”。就像早年的苹果或微软。正如之前已经介绍过的，麦考德希望在奈飞建立的，是一种双向流动的团队。一方面，公司不会停止搜寻市场上最优秀也跟奈飞最匹配的人，另一方面，她也不会强留同事。
之前流传的奈飞文化PPT中，奈飞把公司比喻成球队，而不是家庭。球队的目的是要取得胜利，能否赢得比赛是衡量球队成功的唯一标准，因此，教练会及时换掉没有办法创造出最好成绩的选手，甚至当教练自己，不再合适团队的时候，也会被换掉。否则，球队中的其他人和球迷都会很失望。
但是，麦考德强调，必须要让离开的员工意识到，他们只是跟公司的需求没那么匹配，跟他们是否失败没有关系。一些离开的员工，其实在其他公司能取得更好的成就。有时候员工迅速离开，换一个新工作，比留下来大家互相勉强，更符合每个人的利益。
