最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”，这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。公司不需要无条件地支持员工的理想，但必须尊重他们。协调意味着管理者应该明确追求并强调公司与员工价值观之间的共性。
在工业时代，公司将员工的个人身份变为从属。公司提供终身就业保障和固定收益养老金。作为交换，员工需要俯首听命，努力工作，任何个人理想和价值观都服从于公司的目标和价值观。在记者威廉·怀特（William Whyte）的经典著作《组织人》（ Organization Man，于1956年首次出版）中，他将这一时代的基本原则描述为：“有利于集体的就是有利于个人的。”当然，怀特对这种方法持批评态度，称其“软弱地否认了个人与社会之间存在冲突”。1果然，这种“组织人”时代没有持续下去。
现在，一家现代公司不能指望企业目标成为员工的唯一目标。除非员工处于（罕有的）基础期，否则他将希望探索和培养本职工作以外的兴趣。最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”。这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。
公司目标仍然十分重要，但员工看好一家公司而加入它时可能并不会想到“我希望花下半生时间追求这个未来”或“公司的这些价值观涵盖了我生命中的全部价值观”。即使最专注、最成功的企业领导者也有本职工作以外的价值观和兴趣。例如拉里·埃利森（Larry Ellison）对赢得美国杯帆船赛（America’s Cup）充满激情，而亚马逊的杰夫·贝佐斯为万年钟等项目出资，并买下了《华盛顿邮报》。企业与员工的目标并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范围和时段内的健康协调。
协调意味着管理者应该明确追求并强调公司目标和价值观与员工职业目标和价值观之间的共性。一些明显的共性会自然出现：双方都追求发展进步。公司希望推出新产品，增加市场份额，拓展新市场；员工希望承担新责任，提高能力，当然还有赚更多钱。换言之，公司和员工都希望成为胜利队伍的一员。但稍微细致观察就会发现差异。或许员工的业余兴趣是幼儿教育，但他的任期完全不涉及这类工作。然而，他喜欢自主灵活的工作时间，这是公司可以通融的。只需要足够的协调，就可以让联盟持久。
通过齐心协力完成某个具体目标，任期制将协调价值观与目标的问题减少到可控范围内。正如第二章介绍的，领英的里德·霍夫曼雇用了年轻的马特·科勒，尽管他知道科勒的目标是成为风险投资家，这意味着他终将离开，但通过制订一段为双方服务的任期计划，科勒仍可以成为一名推动公司变革的重要员工。
你的任务是根据员工的具体任务目标而不是他的全部生活进行协调。正如我们所说，你的公司不是一个家庭—你不需要无条件地支持员工的价值观和理想，但你必须尊重他们。
不同任期的协调
根据任期类型的不同，必要的协调水平也不同。在轮转期中，员工利益与公司利益的重叠部分可能相对较少。在转变期中，双方的价值观与利益需要更大的重叠。在基础期中，重叠部分占相当大一部分。
公司的立场，否则员工们无从得知如何与公司保持一致。任何公司的核心都是它的使命。我们曾经讨论过，在制订任期计划时会安排灵活机变的“不可能任务”，与之不同，公司的“使命”任务是指导原则和目标。优秀公司拥有不同于竞争对手的具体使命。
声称公司的使命是打造优秀产品和满足客户需求基本上毫无意义，因为这些使命能够而且应该适用于任何公司。这些是结果，不是目标！具体需求是什么？具体客户是谁？
好的使命和价值观表述应该足够具体而严谨，使一些有能力的参与者有强大的认同感，而让其他人明白这家公司并不太适合自己。你会失去与你的公司或团队没有强大认同感的人，但你希望失去这些人—这让你与选择加入公司的人建立更强大的认同感。沃尔玛的使命十分清晰：“为人们省钱，让他们生活得更好。”埃克森美孚的使命就没有这么清晰：“我们致力于成为世界一流的石油石化公司。为此，我们必须不断实现卓著的财务和经营业绩，同时恪守商业行为的最高标准。这些坚定的期望形成了我们与有关各方所做承诺的基础。”2简单说就是：赢得竞争，但不违法。我们认为这适用于任何守法企业！
在这种讨论中，公司价值观是什么并不那么重要。重要的是公司有价值观，而且你和其他经理人有能力将它清晰地表达出来。目标是让员工能够比较他们的个人价值观与公司或工作团队的价值观。这样，即使不属于公司高管团队，你也能为你的团队或业务部门建立一套目标和核心价值观。
2. 了解每位员工的核心理想和价值观。询问员工的核心理想和价值观初听上去可能让人感觉很尴尬，但这不是伪善的套话。谈论价值观是巩固员工、管理者与公司之间的信任的关键一步。在eBay，约翰·多纳霍为了解每位员工而制订了系统计划：“我们希望了解他们的生活理想。我们问：‘你会看着谁说：‘我有朝一日想成为他？’”
可以想见，你会遇到对职业理想和价值观明确程度不一的员工。只有部分人（而且是少部分人）确切知道他们想要什么，和这些人谈话会相对轻松。
另一些人的理想更抽象，通常集中于以某种方式取得进步。这也不要紧—作为管理者，你希望帮助员工在某段具体任期中发现哪种进步对他们意味着什么。不要苛求他们的答案完全精确。例如，当本·卡斯诺查建立一个机构支持里德·霍夫曼对商业、慈善和公众利益的兴趣，并担任他的首席人才官时，本提出了许多目标，包括锻炼他在未来创建更多公司时所需的创业技能；与能启发他思想的人建立关系；接触更多的国际事务和机会。这些目标都有些抽象，但它们对于里德和本制定任务、完成任期来说已经足够明确。
最后，一些员工，尤其是入门级员工，完全没有考虑过他们的职业理想。如果某位员工很难说明他的价值观，那么你可以用Career Engagement Group的安妮·富尔顿（Anne Fulton）提出的这个具体方法快速开始对话。首先，让这位员工写下3个他钦佩之人的名字。然后，让这位员工在每个名字后面列出3种他最钦佩的品质（一共9种品质）。最后，让他根据重要性对这9种品质排序。1表示最重要，9表示最不重要。现在他已经有了个人价值观列表，并可以将其与公司的价值观进行比较。3（若想了解我们三人是如何完成这个价值观练习的，请参见附录B。）
一般而言，你应该预期公司的使命和价值观清晰且相对稳定，而员工的职业目标和价值观相对不明确。
3. 合作协调员工、管理者与公司的使命和价值观。一旦每个人的价值观和理想都得以明确，各方就应该进行合作以使其协调一致。这是一种合作，而不是从上至下的命令。它不仅是你的工作，也是员工的工作。好消息是，这种合作的确有助于建立长期关系。约翰·多纳霍调查了员工们的理想后强调道：“我们应该明确如何将你在eBay的工作与这些理想联系起来。”
对新员工而言，协调过程应该从招聘过程本身开始。例如，眼镜零售商Warby Parker的尼尔·布卢门撒尔（Neil Blumenthal）用一个不同寻常的面试问题评估一致性：“我们的核心价值观之一是为我们做的每件事注入趣味性和新奇性。因此我们经常问：‘你最近穿过什么奇装异服？’关键不在于如果你过去四周没有穿过奇装异服，就不会被雇用，而更多是用它来判断你对这个问题的反应。你是个对自己太严肃的人吗？如果是，那么这对我们是个警告信号。我们希望员工对工作而不是他们自己严肃。”
有时巩固一致性需要微调或妥协。记住，几乎没有哪位员工的全部核心理想和价值观都与公司使命相同。例如，领英的首席执行官杰夫·韦纳热心于美国教育政策，并担任DonorsChoose的董事，这与领英的业务几乎没有关系。在硅谷，许多员工都希望有朝一日成为创业者。显然，这意味着他们将离开公司。但是协调各方兴趣使每个人都能从任期中获益是可能的。例如，里德告诉希望加入初创企业的领英员工，如果他们在领英工作，他们将会学到有用的技能，这样，当他们准备离开时，如果他们帮助过公司，他就可以帮助他们在Greylock或硅谷的其他企业找到一份工作。
在所有情况下，你都需要找到进行协调的适当标准；它可能是一段时期，或者是工作的范围或性质（如果员工希望获得特定经验的话）。记住，员工和公司并不需要永远一致，只有在任期内是如此。
最终，一致的兴趣、价值观和目标将增加公司与人才之间维持长期稳固联盟的概率。
付诸实践：领英如何进行协调
还记得戴维·哈恩和他在领英的四段任期吗？领英在高度竞争的人才环境中留住了哈恩将近10年，部分原因是在每段任期中，他的经理都为他和公司建立了高度一致的目标。
当哈恩思考大学毕业后如何构建自己的职业生涯时，他从西奥多·罗斯福的名言“有机会为值得的事情而努力是人生最好的犒赏”中受到了启发。
对哈恩而言，这意味着找到一种对世界产生积极影响，并尽可能让这种影响达到最大的方法。他在华盛顿特区开始了他的职业生涯，并认为他会通过政治和政策手段实现这一理想，但接着他便意识到自己不满足于这种改变速度。他认为硅谷的创业环境是个更好的选择。于是他定下了两个初始理想：向已经成功建立大型公司的优秀领导者学习，为目光比实现财务目标更为远大的公司工作。
哈恩执行了一项让自己能朝这两个目标进步的计划。他使用了第一版领英（产品）查找最近从华盛顿特区搬到硅谷的人，并说服其中之一，前PayPal公司高管基思·拉布瓦（Keith Rabois）雇用他。哈恩加入了拉布瓦所在的Epoch Innovations，这是一家高成长型初创企业，目标是用科技治疗阅读困难症—这似乎完美符合他的目标。然而，仅仅几周内，他就发现这家公司正在陷入困境。拉布瓦和哈恩已经建立了密切关系，他们开始一起寻找下一份工作。在找工作的过程中，拉布瓦将哈恩介绍给他之前在PayPal的同事里德·霍夫曼，后者刚刚创建了领英（公司）。“从我们第一次见面，我就明显感到里德不仅是个值得学习的杰出人才，而且关于影响力的想法与我类似。”哈恩告诉我们。接下来的一周，拉布瓦和哈恩开始了在领英的工作。
领英的目标十分远大，那就是为全球专业人士提供经济机会，这个目标打动了哈恩。哈恩的经理拉布瓦还指出，他们的短期职业目标是一致的—通过加入领英，哈恩将学习如何利用已经在PayPal取得成功的高管团队建立公司，领英将得到一名擅长多个领域的聪明通才。4年后，当杰夫·韦纳接任领英首席执行官时，哈恩已能从一位经验丰富的高管身上学到如何扩大一家中型企业的规模，使之成为一家公开上市的全球公司。
在这个过程中，哈恩在领英的上司们不断寻找方法，制订承诺为他的职业生涯和整个公司带来转变的任期计划。例如，当哈恩对从头创建能为领英带来早期收入的业务感兴趣时，公司更改了他的任期计划，让他去追求这个目标。哈恩将相同的原则用于他管理的员工。“领英的理念是让最聪明的员工追求他们感兴趣的领域，尤其是最初对他们有些挑战的领域，”哈恩说，“这是一个了不起的策略，它让我们最有天分的员工不断得到激励，尽快进行学习。”
进行对话：给管理者的建议
协调价值观的过程可能很漫长，并且需要在一系列持续交谈中建立深度信任。每次交谈都应该建立在前一次交谈的基础上。
确定团队的价值观。几乎每家公司都有白纸黑字的价值观，其中多数都是诸如“追求卓越”这样无关痛痒的陈词滥调，简直是侮辱智商。如果你的公司缺少有意义的官方价值观，那么请大胆地为你的团队制定价值观。当然，如果首席执行官欢迎联盟理念并做出表率时，那么这将有助于制定出有意义的价值观。
首席执行官和高管团队应该草拟公司的价值观并征求处于基础期的非高管员工的意见，并虚心接受反馈和进行改进。只有当公司的基础期核心员工同意时，首席执行官才应将征询意见的范围扩大至整个公司。
首席执行官不能将上千名员工都召集到礼堂里，让他们从头参与制定价值观，但也不能反其道而行之，将他喜好的价值观刻成碑文，然后要求人们“自愿”接受。
如果公司规模大于75人，可以把员工分为更小的跨部门团队，然后让每个团队单独开会讨论草拟的价值观。你可能会在这些开诚布公的对话中发现意料之外的想法。许多高级经理认为拥有使命文化的公司实际上充斥着唯利是图的动机，而经理们需要切实了解真正的公司文化。
一对一地确定个人价值观。与你的每位直接下属一对一地讨论他们的核心理想和价值观，以及这些价值观是否符合公司的价值观。你不需要让员工在公司内网上发布他们的个人价值观，或者将它们钉在员工的办公室名牌下，但是你需要将这些理想和价值观从隐性暗示转变为明确观点。毕竟，如果你不了解员工的目标，又怎么能制订转变期计划呢？
通过坦诚建立信任。了解员工关心什么有助于建立信任关系。纽约州立大学石溪分校（SUNY Stony Brook）的心理学家阿瑟·阿伦（Arthur Aron）在一个实验中发现，要求参与者在一小时内分享他们内心最深处的感觉和信念可以产生通常要花数周、数月甚至数年才能形成的信任感和亲密感。6诸如“谁是你共事过的最好的同事”和“你职业生涯中最自豪的时刻是什么”的问题，有助于拉近情感距离。
记住，当你直接发问时，潜在的权力机制可能让这看上去令人生畏。这就是为什么对你来说，坦诚谈论自己的核心理想和价值观很重要的原因。阿伦的关系实验请双方分享他们对他提出的深刻问题的答案。
布拉德·史密斯在Intuit中运用了这一原则：“我们的每次面试都以这样的提问开始：请在3~5分钟内讲述你的人生经历以及它如何让你成为现在这个人……请说出你生命中帮你找到自我、形成工作与领导方法的重要时刻，例如像野蛮人一样应对逆境、挚爱之人的离世或者重大决策错误。”为了让这种方法奏效，Intuit的面试官将先来回答这些问题，这既为面试者提供了示例，也是坦诚相待的表率。
