非原创，有加工
文章灵感来自《乐高重新定义了“孩子们想要什么样的玩具”》
20世纪90年代以来，视频游戏和其他电子产品对儿童的吸引力越来越大，给传统玩具制造商带来了很大的挑战。2004年，乐高公司就出现了巨额亏损，几乎接近破产。在这种情况下，乐高开始转变思路，更多地从客户角度出发考虑产品创新。
乐高重新定义了公司面临的焦点问题，把问题从“孩子们想要什么样的玩具”，变成了“孩子们的需求是什么，以及游戏在儿童生活中发挥着怎样的作用”。
笔者解读：如何转关思路提出高水平问题是关键。很多人（包括那些从业多年的老法师们）脱口而出的问题是，客户到底需要什么样的XXX（如玩具，汽车，手机等），敲黑板了，各位请注意，这就是低水平的问题（不管他/她摆出一副怎么苦大仇深好像为了这个问题三天三夜没合眼的表情），原因是这样的问题往往把思路限定在当前市场产品的水平，最多是进行产品间的互相参考借鉴，或者进行要素的从新组合，而更难提出全新的解决方案。
就像Simon Sinek在Start With Why倡导的洋葱结构，最外圈是what，中间是how，最内圈是why，上面的问题都是在问what，没有深度，俗称水上漂。应了Henry Ford的那句话，消费者会告诉你他们需要更快的马，而不是汽车。
高手的问题更偏向里面两层，更多的是使用动词提问法，问题集中在该产品如何帮住消费者解决问题以及消费者为什么会有这样的需求，或者为了满足什么样的深层需求。古今中外的心理学家所定义的深层需求无外乎那么几种，不管你是弗洛伊德需求层级的信徒还是偏卡尔荣格深层人格的信徒，施瓦茨啥的，大同小异。
结果发现，游戏对孩子来说，实际上是一种逃避现实的途径，在游戏中，他们可以大大方方地投入一种避开父母随时监管的活动，并体验个人的成就感。
笔者解读：关键洞察：逃避现实=躲避监管=独立自主+成就感；成人混社会，孩子玩游戏，同样的深层需求有没有？高手的洞察往往是深层需求，那些告诉你消费者需要啥啥配置而无法提供深层需求洞见的小伙伴可以洗洗睡了。
这个发现给乐高提供了一个全新的视角。在调整了产品线之后，乐高从新成为行业领头羊。
西班牙IESE商学院战略管理学教授华金·比拉（Joaquim Vilà）在《商业评论》写了一篇文章，介绍了企业应该如何像乐高那样，运用一些设计思维手段，发现潜在需求并创造新的机会。
首先，提炼基本需求并进行归类。从对用户的采访记录中，找到每位用户说的一句饱含情感的原话，用户表达的抱怨或者需求可能特别有价值。然后，推测这句话的含义，弄清楚每个推断结果可能指向什么基本需求。按主题对基本需求归类，分成几个比较大的共同需求领域。
笔者解读：华金教授把提炼和归类分成两步，个人觉得一步比较精炼。这个阶段主要还是问what。但是有些what更重要，因为他们会更明确的指向深层需求，有些what就像羊肠小道，有些what则是高速公路，而且不限速的那种，这也解释了为什么高手分分钟就能得到消费者洞察，而门外汉（与从业时常无关）则难入其门。在此感谢曾经指指点点我的早期职业生涯的陈老板！！！
这个时候普通的报告会按照需求归类，如科技类，安全类，便利类等，这种分法固然简单明确，但是后期仍然需要按照深层需求进行从新分类，因为在同一类下有些配置保障的是安全，有些是便利，而有些是为了show off；前一种分法往往会走入死胡同，因为同一大类下面的需求会指向不同的方向，在下一步的洞察部分难以梳理，而后一种分法更容易开花结果。
第二，洞察深层需求和潜在需求。把需求分类之后，试着总结出每一类需求的共同点，并且从这些共性中，总结出用户的深层需求,综合分析潜在需求，从中得出洞见。
笔者解读：这一个阶段就是技术和经验的应用了，不入其门者就像四个象限中的不知道自己不知道的那种，而遇到能分分钟举出多个相似方法论的甲方爸爸你要小心了，有可能随时会被吊打。一般这种深层需求在不同的市场发展阶段会有不同，但是核心数量也就是三到五个左右，因为没有一个产品可以满足所有需求，但是大的需求下面会针对不同行业有不同的表现和解读。这时从业经验，对市场的了解，对未来趋势的判断就是傍身利器，这就是为什么有些报告要大佬讲，报告里没有的内容都能讲出花来，这里要@Guillaume Saint，bravoet merci！
第三，识别创新和改进的潜在机会。基于对用户深层需求的推断，识别未被满足的需求和用户没说出来的要求。需要根据用户潜在需求的描述，重新定义初始问题。
笔者解读：这个部分就按照梁宁老师产品思维三十讲中的痛点痒点爽点来吧，根据行业的竞争态势和自己的资源优势，可以解决痛点，也可以直奔痒点爽点，你可以做经济型小车如铃木，也可以做皮卡如福特F-150到750，开着爽就行了管你什么油耗。这部分同时也需要科学和艺术的结合，以及对未来趋势的判断，因为真正优秀的企业家真的很稀缺。
第四，用正确的问题引导创新方案。基于重新定义的初始问题，有效的问法是“我们怎样才能做到”，这样的提问方式可以让人们从团队角度出发，本着开放的探索精神来产生创意。
笔者解读：问题永远要用动词，我们怎么样才能怎么如何如何，跨学科，跨部门的头脑风暴，workshop统统都可以，用那个什么yesand法，跨行业借鉴优秀案例都可以。在技术巨变的时代，按照克里斯坦森教授的要求，可以考虑单独拉一个团队，甚至孵化一个子公司，以更好的摆脱之前体系的束缚。越是大的公司越需要拉出去单干。
总结一下，四个步骤，提炼归类，洞察需求，识别机会，引导创新。一个方法，动词提问法。一个最高原则，start with why。
