为什么走进阿里？

简单的说，“走进阿里活动”源起我们2016年3月22日上海的一期HRBP训练营。

阿里政委小菊，在我们活动中提出一个基于“HR生态圈”的游学计划，希望我们HR伙伴们从企业走出来，打破公司壁垒打破行业壁垒，用全新的视角去跨界学习快速成长。

在场的HR伙伴一拍即合，于是乎，以“走进阿里"活动为起点，聚一群有情有义有梦想的HR的“全国游学计划”开始了。

活动开场与致辞

文/阿里政委小菊

首先，欢迎大家来到阿里巴巴，看到伙伴们从全国各地聚集这里，这对阿里巴巴也是一种荣幸。

这个活动源于四月份，当时就跟陈老师沟通过这个话题，也就是今天为什么要走进阿里巴巴。当时我听陈老师的课，课程有HRBP的内容，有一些实际案例，其中有一块就是讲阿里巴巴。

我想，既然大家有这样的缘分，在课程上聊阿里巴巴政委体系，不如，我作为一个发动者，先打开，邀请大家来看看阿里巴巴政委体系究竟是什么样的，把这个作为一个真实案例，让大家走进我们，我不希望这个神秘的面纱始终被笼罩着。

对我们来说，“阿里政委体系”能够成为行业典型案例，这也是行业对我们体系的认可。

我在想，行业中的HR，很多还是在走专业模块的HR，也就是传统的HR，都是汲取型的HR，不断的到各个地方吸取知识，而今天，阿里HR定位是赋能型的，我作为阿里政委，先迈出一步，给大家做一次赋能，也就是今天在这里举办这一期走进阿里的活动。

希望今天这个活动是一个起点，同样，希望大家能够从汲取型HR，慢慢成长到分享型HR，最后转到赋能型HR。我是希望所有的HR行业的伙伴，能够一起去畅想，未来HR的定位是什么样的，未来的HR画像是什么样的，不要满足今天这样一个状态，希望大家能一起成长，相互学习。

阿里政委主题分享什么？

分享嘉宾

Tina，阿里中供华东大区资深HR

2004年加入阿里，从TOP销售到TOP主管，从管理岗到HRBP岗，从业务前线的HRBP到大中台HRBP。

分享主题：遇见你，春暖花开

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开场白

看了大家的问题，很多都是在问阿里的政委是怎么做的？他跟业务是怎么搭档的？我觉得，与其讲很多理论和体系的东西，不如实实在在讲，之前我在做政委具体工作都做了哪些内容。带大家去慢慢去感知，到底政委是做什么的，希望全国各地来这里的朋友有所收获。

昨天，我在写这个PPT的时候，想着用什么样的主题跟大家沟通。昨天刚好我们“业务三板斧”活动结束，连着三天只睡了4小时，那一阵极度的疲惫，还想着今天给大家做一个分享，往外看着窗外的蓝天，突然就想到，在这样一个春暖花开的季节，有那么多同行的朋友在这里聚会，非常有感触。

事实上，对于这个标题，我是想跟各位HR说：我们做政委的，是要跟经理搭档的，如果我们跟每一个经理搭档的时候，都能有一种“遇见你，春暖花开”的心态和状态，这样，你收获到的不只是一份工作，而是整个春天。

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政委的来源

阿里的政委灵感是从亮剑和历史的天空来的，那么，政委是什么角色？一句话，思想工作。阿里的政委是做什么的？可不仅仅是做思想工作的。

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政委的使命

刚才陈老师讲HRBP时候，我觉得很有意思。大家有没有想过，你为什么要做HRBP？你的使命是什么？你的责任是什么？你为什么要做HR？（现场HR答：为了生存）

在阿里，我们是蛮open，这个open体现在很多方面，也体现在个人性格方面。比如阿里要招的人，讲究味道要对，经常遇到很多人会说，你看这个阿里的小伙子这么有激情，主动积极。

所以，我们在一起的人都是希望有情有义的，大家在一起工作的时候，都是希望环境和状态是快乐。包括我们现在接触慢慢接触90后他们的信条是，我要快乐地工作，你给我发多少钱我无所谓，我要求让我加班我不愿意。

我们是希望打造一个什么样的团队呢？我们在一起的时候是很快乐的，这一批人是很开放很open，有什么事情可以很好的沟通的。所以，我们政委的使命是：聚一群有情有义的人，共同快乐做一件有价值有意义的事情。阿里就是这样一家公司，这就是我们的基因。

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政委四大角色

1、关于人的问题的合作伙伴：既然是思想工作者，一定是跟人有关系的。这里面要看组织维度、人员维度、以及业务创新变革所有与其相关的东西。

2、人力资源开发者：人力资源要有所增值。这是帮助我们的组织去寻找标杆、显性化的过程，提高人员组织方面相关的能力和效率。

3、公司和员工间的同心结和桥梁：就像外部说的阿里的政委就像知心大姐姐和大哥哥。在这个部分，大家可能听到过，今天他找女朋友了，她租房子被赶出来了，这些事情政委都是知道的。政委在阿里里面是很“八卦“的，“八卦”在阿里不是贬义词，而是褒义词，这说明他能够关注很多方方面面，知道员工内心真正想要的东西。

4、公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者。在阿里就是布道者。其实在阿里，我们最大的政委是我们的业务leader，他一定要在人这方面有所关注，他有这个sense他才有这个能力做接下来的管理。我们经常说阿里的文化，文化就是我们说的味道和思想高度，文化就是管理，管理者如果不具备这样的高度的话，就不适合做管理者。阿里曾经规定，提拔区域经理，必须要做过政委。

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业务场景

先说一下业务场景，这样后面大家才明白我们政委具体怎么做。

1、阿里B2B：阿里是一个集团，下面分很多事业部，跟大家接触最多是淘宝和支付宝、天猫。这里是阿里成立最早的B2B，也就是阿里巴巴英文站，主要就是帮助国内中小企业，将他们的产品销往国外，寻找到国外的买家，我们在这个过程做一系列的服务。

2、中供铁军：中供铁军是阿里唯一的一支地面部队，中供铁军的DNA和文化就是通过政委体系打造之后不断的传承的。中供铁军分散在全国各地，主要分中西部大区，北方大区，华东大区，浙江大区，华南大区。我们所在的华东大区，包括了两省一市，江苏省、安徽省、上海市。

3、大中台：整个华东区只有一个大中台，比如英文网站属于后台部分，而大中台包括业务、产品和策略集中地，负责整个前线端业务运营和进展。大中台就是属于一个大区的核心和枢纽。过去的区域管理扁平化，经理下面就是业务团队，后台设综合支持，相当于小中台部分。

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新接手的团队怎么做？

2015年7月，我正式接手大中台，接了整合营销、客户运营、人员与组织发展、销售运营，风品控、综合支持，我们的业务大区经理分散在11个城市，我七月份刚来的时候，搭档是新的，主要做几个动作：

【动作一：做团建】

团建的目的是增强凝聚力、彼此之间融合在一起。一个星期之内，我参与部门的所有团建，叫上搭档和主管，拉着他们一起。那个时候，正好是大区政经会议（政经会议是整个大区所有的区域经理和政委的会议，政委是二把手，一把手和二把手要一起开会的）。政经会议结束后，我跟大家说，今天大家都留下来，待一天，做什么呢？我们去酒吧喝酒。

其实我是不喝酒的，他们都是男生，我和我的搭档是女生，做政委其实有时候需要很多角色的，这个时候我们就跟女汉子一样。所以，你想接近他们，你必须跟他们坐到一起聊到一起，看他们关注什么。就这样做很多团建的活动，是需要我拉动我的搭档一起的跟这个团队融合的。

【动作二：闻味道】

在此之前，我要对这个区域进行一个文化的了解（闻味道），大家在会议室门口看到火龙果，这是我们之前大中台的文化——红红火火。当我进入一个业务团队，首先我要了解配合的人，我配合的业务场景是什么，这个部分的文化是什么。

我们都有阿里的文化，我们每个区域还有自己的子文化，每个部门还有它自己的味道，它的味道是什么，我问了好多人，都是一个个去问的，我为什么要做这个动作？其实在问的过程中就是在交流，他们对当下的文化，他们对这个团队，他们对这个部门的感知有多少？

反过来在看我们大区，在高速发展过程中，要求大区的整个气势要求非常高涨和自信的，而火龙果是一个什么概念呢，跟我们想要的味道或者呈现的味道有点点不一样的，这个就是检阅。但是，到任何一个部门，我们不要想着马上去改变，我们一定先要接受文化。在接受的过程中，发现基因跟自己的味道是不匹配的时候，OK，我们去调整，我们去优化。

补充说一下，团建并不是喝喝酒，也不是光吃饭，我一定要聊出来些东西。第二天又花了一天时间，去跟主管和搭档去聊，我们到底要什么。当时，业务策略和方向已经很清楚了，接下来就是围绕这个目标，我们具体要做哪些东西。

【动作三：做沟通】

阿里的财年结束的时候，我们要做全年的人员盘点，包括调薪等等。那时候，我正好遇到一个时间节点，要做人员晋升沟通的谈话，要做全员review，要做架构调整，要去做全部的沟通。

在沟通过程中，大家肯定会给你反馈，比如，我觉得没有得到关注，我这一年的成长不好，没有得到成长。我就问，你觉得中台的标杆有哪些，员工回答说，我觉得没有标杆。我觉得没有标杆这件事情很可怕，第一，可能是真的没有，第二，没有他心理认可的标杆，第三，我认可的标杆不是大家认可的。

所以，我先拉出来激励线，我不可能去改变所有的东西，先按原有的继续做，做的过程中，我发现是有问题的，这个过程中，我拉着核心人员去沟通，包括民间领袖也拉进来沟通，业务线在这个过程中得到优化。

我参与全员的年度review，包括核心人员的盘点和谈话都做完，大区管理会议3天，政经会议3天，政委团建2天，后台会议1天，这些事情我花了一个月全部做完。那个时候属于脑子高速运转的，所有的时间都花在上面了。

这一个月时间，把所有的团队全部摸完底后，我想跟大家说的是，接这个团队，第一反应是看业务，先融入进去，其次是闻味道，之后看核心人员方面，到底有哪些人员。这中间架构做个调整，两个团队整合到一起，淘汰了一些人，也换了一些人。

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开会的哲学

问：你们跟业务开会一般开什么会议比较多？(现场HR答：例会…)

问：你们参加会议你关注的是什么？(现场HR答：听业务内容…)

你们听业务汇报线在走？作为政委，我听的不是业务汇报线在走，我要听的是，他们业务与业务之间关系是不是存在问题，是不是良性运转，这个业务完成过程中客户要什么，他们的方向对不对，在整个逻辑上，他们的配合是不是流畅？

我在做政委前两年的，我是业务出身，我非常关注业务，动不动啪就在会议上去说，“你们这样不对的……“咔咔咔我就开始讲业务了，我很容易犯这种问题，我老板后来跟我说，政委不要太专注事的层面，要专注人的层面。最后，我会跟大家说三个法则，抓住这三个法则做好政委是很容易的。

就在一个月时间，做了整个架构调整，先沟通融合，谈完全年晋升，做全员review，开始是容易，后面的才是最难的。

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文化要慢炖

我在最开始做政委的时候，搞文化是我很擅长的，文化咔咔咔梳理出来，文化墙、邮件标头、口号很容易做出来的，但是时间长了，很有可能大家都不那么care。后来，我觉得这样是不对的，因为文化应该是慢慢植入的，慢慢渗透的。

那些，你们看到教室外面呈现的是我们曾经的历史，靠近茶水间都是手绘。这是最早的时候，我们希望打造的是蓝蓝的天，充满氧气的森林，坚实的大地，就是这样一个状态，人在哪个状态感觉会很美好，我们当时还提倡发挥个人优势，那些画都是我们员工画的。

但是，现在这些文化已经不适合了，第一架构调整了，第二那时候文化处于在初创期，现在处于高速发展期，我们现在沉淀出新的文化，需要更新的，不同的阶段是需要不同的味道。

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荣誉线的上上下下

在激励的荣誉线上面，荣誉线的评选上，我们到底要什么？我们很多时候要的是业务结果，但事实上，我们要的文化传承的味道。

大家都知道阿里绩效文化吧，野狗和小白兔我们是不要的，我们要的是团队。小白兔就是那种“老板你怎么说，我们就怎么做”但结果没有产出，而野狗就是“你不要管我，我只负责拿结果给你，团建不参与，新人我也不带”那种。

荣誉线一定要包括这个味道的体现，在我这个区域，这个味道一定是在“协同、创新、绽放”上三者合一的。所谓绽放就是，我一定要有可以展现的部分，同时要与协同的心态。

昨天在三板斧，我们还说，阿里的PK文化是很强的，我们到底是竞争还是竞合？竞争味道是很纯粹的，只为结果，竞合味道除竞争，我们是希望共同进步的。我们每个人都是有判断的。为什么说阿里政委是非常敏感的，我们在闻味道上面是非常关注细节的。

所以，我们在激励线梳理后，大家会认可了我们新财年的绩效考核方向，打高分的你要具备什么味道方向是很清晰的，这样在新财年接下来要做的动作，大家都是围绕这个方向去做的。员工也会知道我的leader主张的是什么，我的团队主张的是什么。

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政委的职责是什么

前面说过政委的角色，那么，政委的职责是什么，我们要做到什么程度？给大家分享两点：

1、“我们一点点努力与改变，都在赋能着业务部门一起为客户，为社会创造更大的价值？”——我们要真正去思考，你的出发点是什么。

2、“在这个新时期的要求下，HRG必须懂业务，促人才，提效能，推文化，重新审视我们自己的工作，才能与时俱进推动业务的变化，才能从容不迫的面对复杂的竞争环境，让我们的组织更加充满活力。”

政委核心的一定懂业务，什么叫懂业务？我们都知道要懂业务，想问在座各位，谁是拎过包跟业务待过一段时间的？（现场HR答：有），你拎包跟着业务你就懂业务了吗？（现场HR答：没有）

我是业务出身的，我又带过团队，非常自豪，但是两年之后，这个成了我的最大绊脚石，因为业务发生变化了。所以，我们要借会议场子去学习业务，学习业务中间，并不是学怎么去谈生意，而是搞清楚我们公司的要是什么，业务逻辑是什么， 产品目的是解决什么问题？这是重点。

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政委生存的三大法则

最后，政委生存核心的是这三句话：

1、要知道公司要什么？不要什么？——政委眼睛里揉不得沙子的，是个精神洁癖，但他又能求大同存大异，他胸怀宽广，能包容很多东西，受得了委屈受得了孤独。

2、要懂得公司的文化。——这是核心，我们当下的文化到底是什么。

3、善于小题大做，借事修人。——昨天业务三板斧，就是一个小题大做借事修人事儿，业务三板斧就是帮助组织和业务快速地提升。在这个过程中，我们花了三天的时间，共创每一个课题，最终的业务结果会继续往下延续，他对人对团队的感知非常强，无时无刻把文化的核心点融入进去。

现场答疑环节

Q

阿里的政委组织架构是什么样子的？阿里政委需不需要做传统HR的工作吗？

TINA：我们大区下面分不同的区域。大区对应到我们这里叫大政委，区域对应的叫小政委，小政委直接向大政委，向集团汇报。我们不需要跟我们的搭档汇报工作，我们是向总部汇报工作的。小政委里面的分工，有一个人搭几个区域的，也有一个搭一个区域的。

所有的小政委是招聘、人员培养、业务配合、文化推进、组织诊断都要做的。基本上，除了不直接上战场拿业绩，其他所有的都做，唯独薪资不做。

Q

听到前面您讲员工访谈，深有感触，我们目前也在做员工访谈，在中小企业，HR没有那么大权力，发现有一些人是需要淘汰的。但业务经理不愿意淘汰，应该如何处理？

TINA：首先，我们最基本的是保证这个组织的健康，你的业务leader说这个人还能用的时候，那么你要做的工作，不是要把这个人马上淘汰掉，而是要去看组织是否健康，访谈出不合适的人不止一个，难道你要一个个跟业务说把他淘汰掉吗？

其次，就算要淘汰人，也要分节奏感。第一先看我们的机制，我们所有的都是对事不对人。如果员工沟通完了，就要淘汰这个人，也还要去斟酌。沟通的时候，员工如果跟你说真话，这个真话不一定是你喜欢听的，但是我们要保存这样的资源。

另外，还涉及到调味道，调的过程中，按我们的机制需不需要调整。调的过程中，我们大区的有个文化叫不抛弃不放弃，我们一定是不停地帮助你，拉你，感动你，感化你。人才对于我们来说都是宝贵的，需要尊重的。政委也会有一个灰色地带，这个灰色地带需要你去把控的。

Q

HRBP如何有效的创建一个沟通机制？

TINA：沟通是对文化的基础保障，所以,我们无时无刻都在做沟通，这种沟通需要充分体现，我们有内网、阿里味儿等渠道。比如我们做的圆桌会议，跳开部门leader，直接跟下面员工做沟通。

沟通是一个循环，我们不能只做前面的部分——收集信息，还得记得给他反馈的。比如昨天三板斧，有人说，我做的很好，可为什么没有点评我。于是昨天我就抽出时间，一个个地打电话给他们，把我的点评告诉他们。人都是需要被爱、被关注的。当我们做到这些，他的内心是不一样的，每一家公司是不一样的。你就是维护他沟通健康畅通的那个人。

Q

HRBP 荣誉线如何制定是比较好的？

TIAN：一个看业务方向，是我们鼓励的部分。荣誉线里面有短期和长期的维度划分，从价值观和文化的维度，一定是长期的。

打个比方，今天所有的业务人员单数，一个月是四单，我们鼓励的是破新高的，那个荣誉线一定是做到8单10单会怎样，有了这之后，有对应的激励。同时，还有你的绽放的舞台是什么。这个荣誉线一定是可以帮助你的业务去提升的。

Q

有没有人质疑过政委的价值？遇到业务经理对HR不买账如何处理？

TINA：肯定会有。业务leader质疑HR的存在，因为他有实质性的产出，而HR没有。这个问题肯定是大家比较困惑的，也是每个人在工作过程中遇到的。这个事情解决方法有很多种。

我说一个案例，曾经我有一个搭档的业务是非常好的。业务做过第一，快速提拔上来，在这个过程中，他是一个自信心爆棚的人，他一上来是不care政委的。那个时候，我觉得，你不care我，我也不care你，有情绪在里面。

一段时间过去后，发现员工端出问题了，在高压的管理下，员工端的情绪是很压抑很压抑的，那时候跑过来在我面前哭诉的人越来越多。我跟他说，我帮你擦了很多屁股，但是他不care。我觉得，在解决事的之前，还是要先把情绪问题解决掉。

记得我一个leader说过，经理和政委就像夫妻一样，关键是你爱不爱他。你不爱他你怎么跟他配合？所以，你要去好好爱他。一家公司为什么有经理和政委，就像一个家庭为什么要有爸爸妈妈一样。真正的爱的前提是，要相互信任。夫妻两个人，什么情况会造成分手？沟通不畅和不信任，出问题，一定先要解决这两个问题，解决之后再说其他的事情。政委要为企业赋能，我为你解决思想问题，就是赋能。

那天我拉着他聊到十点多，他说我家里人都给我打了10个电话了……最后到那个状态的时候就对了，你就明确地说，你告诉我，你对我哪里不满意，你觉得HR应该做什么，我应该如何配合你的工作。遇到强势的区域经理，我可能会退一步。我们曾经说政委像水，那个水是很软的，一旦他力度来的时候他可能把你卷下去。表象是他对你不认可，你要洞察冰山下面的是什么？

任何一个管理者都是孤独的，他需要比任何人都被关注被爱。他希望他在业务方面有建树，有很强的目标追逐意愿。阿里的业务领导者都是很偏执，我搭档的管理者都是很有个性的。关键是你们两个是否一条心，要把心打开。在这个过程中，政委可能会很受伤。阿里政委有一个很强的能力是自愈能力，有的时候，政委还得像唐僧，像水，像小棉袄，像家长（主持公道、搞定大局）。

总之，政委和经理之间肯定是有磨合的，就像谈恋爱一样。

伙伴们学到了什么？

大周末，大家千里迢迢从深圳、北京、武汉等地集结上海，走进阿里巴巴，学到什么了？看看大家周末朋友圈吧，比如……

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