激发善意理解起来不难，就是要对员工好。但每个人评判好坏的标准不同，所以我们有必要谈谈如何正确的激发员工的善意。
初创的企业业务发展的还不错，由于需要快速招聘到能匹配当前职位的员工，公司不惜花费高于市场行情的薪酬来满足职位紧急的空缺。新进来的员工很满意，毕竟薪水略高于市场。但很快老员工中就开始议论起工资的问题，干一样的活儿，新来的员工要比咱们这些老员工高出30%工资，后来一证实还真有此事，一个个开始要求老板涨工资，不涨就辞职。无奈涨吧，可涨了一段时间发现运营成本太高。经理又打算全员降薪，结果就是这个负责招聘员工的经历被开除了。
激发善意的前提
稍微分析下上面的案例无疑暴露出很多问题，首先公司作为一个组织也可以说一个提供员工发展的平台，需要提供一个公平的环境，相同的职位如果涨工资，新加入公司的员工和在职员工就要一样，要不然某一方很可能出现不满的情绪影响团队的气氛。
那么如何做到公平，而不是领导拍脑袋决定工资收入？首先要把工资和对应的责任挂钩，正所谓责权利心法缺一不可（责权利可以参见上一篇管理的本质-设计系统）其次奖金和绩效挂钩，也就是明白一个道理被别人超越不如被自己超越，而绩效就是让员工不断超越自身，从而让组织内水平不断提高，避免外部的竞争。最后还要强调下，所谓公平不仅是公司内部同事间的公平以及公司外部薪酬待遇与市场的公平，很大程度上也取决员工的自我评定，也就是个人对公平的理解，比如眼前工资不高，但现有职位却能带来很好的发展，这种情况下如果领导掌握的好其实也可以为发展期的公司剩下很多钱，随着消费升级的大潮来临，国民总收入的不断提高，更多人更加看中的是钱以外的东西。正所谓郎才女貌，如果一个女孩很漂亮但她只关注你有多少钱，我相信很少有男人最终选择这样的女孩。
为了做到这些公平我们必须做到规则清晰，赏罚分明的，还有就是把权力关在笼子里。
如果说企业提供的公平环境为员工建立了一份保障，那么作为公司是不是只要给够员工钱他们就会好好工作？
答案是否定的，首先我们要明白人在不同时期需求是不同的。就拿小米创始人雷军来说吧，大家都知道他创立小米，中国人称他为雷布斯。这些我相信很多人都知道，但其实这些仅仅是他一重身份，他不仅创立了小米，还在20年创立金山，据说金山上市的时候他年仅28岁，可谓是衣食无忧，也可以就此退休安享“晚年”。可以他确偏偏放弃舒服的日子不过进入了创业这场苦不堪言的战争中。这其中一定是有高于金钱本身的意义驱使着他。
管理学的激励
早起1943美国心理学作家马斯洛就提出了人类需求理论，把人类需求分为两种，一种是满足生存的需求，另外一种是满足自我实现潜能完全释放的心里需求。随着人类不断的富足，出现了从生存向自我实现的不断过度。最终马斯洛提出著名的5重需求理论。把人们在不同时期的状态分为5类。
第一类：生理需求，就像新毕业的学生刚进入社会，先赚钱解决温饱问题最为实际，如果作为公司给这个时期的员工讲企业的使命愿景价值观，他只会感觉你2。
第二类：安全需求，这个时期的员工见过钱，但比起单纯的收入，他们更缺乏的是安全感，他们会考虑自己正在干的事业能不能一直干下去，所以有必要让员工了解公司的发展情况，并给他们提供保险等物质福利。解决他们的内在不安。
第三类：社会需求，比起上班其实个人开店做点小买卖，带带孩子，不失为一种休闲愉快的生活方式，可是有些人宁愿放弃这种清闲的日子不过选择上班，其实很重要的一点就是人类具有社会属性，每一个人不可能单独存在，他的衣食住行必须通过别人提供的服务来解决，只有一群人在一起，一群人才可以活的更好，而公司恰恰就是一个很好的社会化载体，对于这个时期员工，比起旅行经贴不如组织部门员工一次旅行来的实际。
第四类：尊重需求，自古就有德高望重的说法，一个人不仅希望被组织接受，更重要的是希望被组织认可。很喜欢以前看过的一部连续剧《激情燃烧的岁月》主人公石光荣年轻时可谓算是屡立战功，功不可没。但他面对退休那一天再也无法掩饰心中的失落，哭了。因为他明白，一个人世界再也找不到之前被重视与尊重的感觉。
第五类：自我实现，这个阶段员工如果你跟他只谈钱他只会感觉你low，这个时期员工都有一个改变世界的梦。
也许有人会有疑问说：你讲了这么多和激发善意有什么关系？正所谓工欲善其事 必先利其器，没有公平的环境以及区分人的状态是不可能完成后面的激励工作的。明白了人们的内在需求后我们就可以一起谈谈何为激发善意，以及如何正确的激发善意。
刚才讲公平的时候有人会有疑问，为什么要设置奖金？
因为只靠工资激励员工一开始也许员工积极性比较高，可随着时间的推移，这种感觉会变为一种习惯（也称为适应性偏见），员工会认为工资是他应得，有是应该的，如果少给就会极大的增加员工的负面情绪。就像如果公司每年给员工发月饼，大家感觉习以为常，但今年如果没有了，可能就会招来种种猜测，极大的扰乱军心。为了解决这种“应得的”带来适应性偏见的问题，奖金制度才营运而生。
期望理论
当然天下没有免费的午餐，既然是奖金就一定要和工资有明确的区别的。那么奖金是如何来的？
首先我们看一个很简单的公式：
激励水平=可能性*渴望度。
什么意思呢，先不着急回答。相信大家长这么大都打过篮球，即使没打过也看别人打过吧，至少看过灌篮高手吧。灌篮一直被因木花道视为他的必杀技。每次拼劲全力纵深跃起把篮球赛入篮筐，全场沸腾不已，可有没有人想过为什么要费这么大力气才完成灌篮，把篮筐降低一点不行吗？很明显这是一个傻问题，那样的话比赛会变的毫无乐趣，平淡无奇。那么我们在试想下如果把篮筐再挂高一点可以？可挂到多高是好呢？五层楼那么高？很明显五层楼高的篮筐一定是反人类的。既然高了低了都不行，那么我们做出一个合理解释就是，现在的高度刚刚好，因为他符合了一个原则，努努力够得到。其实也正好符合了公式中的“可能性”。那么渴望度又是什么呢？这个因人而异，需要把上述提到的五重需求理论对好入座。
如果你以为到此结束了那就大错特错了，可能性与渴望度之间的*是不可或缺的，这个是实现结果的必要方法，如果领导激励员工只说一句大家好好干，我不会亏待大家的，我相信员工说这样的老板不靠谱。因为这样很难达到说话算数的效果，这句话本身没有任何可以量化的指标，所以正确的做法是从物质上和业绩挂钩，或者愿景与可实现的未来挂钩。来解决不同阶段员工的激励问题。
双因素理论
说了这么多激励好的方面确实可以调动员工的创造积极性，可我们公司有创造力员工就那么几个，大多数都是临时工就像麦当劳的零工一样，这个也需要激励？回答这个问题我们就要再引入一个双因素理论，也就是x理论以及y理论。
x理论代表管理员工就如同管理机器一样（有一天这类重复工作也许真的会被机器取代），是金钱驱使重复性劳动的员工工作发生，这里需要注意的是奖罚分明，坚守道德底线，提高要求避免松散。
至于双因素理论的另一面y理论，说的是员工自驱动，也就是现在管理界流行的扁平化管理，领导要做的就是保证物质水平的同时触达员工的内心，帮他完成自我实现，从而解决公司遇到的当前问题，此处参见之前写过的一篇文章《联盟》。
