如果现在问我管理到底是个什么东西？我现在可能会用两句话来概括：

1、管理是带着团队把事情做成了，保障业务短期运转和长期发展

2、管理是选合适的人做合适的事，保障团队成员短期胜任和长期成长

虽然是短短的两句话，但是我却几乎花了有一年的时间来初窥门径，而且距离登堂入室的水平还有很长的路要走。也直到现在我才深刻意识到管理是一门很难的学科，是一门实践学科，需要不断的练习和积累才能有更深的体会。

这一年来也算是或多或少踩过各类的坑，甚至是到现在都还在一些坑里面没有出来。但是这一年来也对于管理有了一些反思，也逐渐形成了一些相对清晰的思路。以此记录下来，方面后面的不断反嚼，逐步的迭代自己的管理能力。

管团队

对于第一句话：管理是带着团队把事情做成了，保障业务短期运转和长期发展，再概括些就是“管团队”。

一个团队和一个人相比，最大的价值就是一个团队可以有协同效应。术业有专攻，不同的团队成员可以充分利用自有的优势，避免自己的短板，从而形成一加一大于二的效果。而如果一个团队不能很好的协同，那么起到的效果可能是一加一小于二，甚至是小于一。

如何才能管好一个团队呢？在这一年的时间里，我提炼出了四个核心的关键词：目标、现状、行动、原则。

结合来说就是一个团队要在一定原则下面，充分认清现状，通过不断的协同努力，去完成共同目标。

作为一个管理者，其核心就是想尽一切办法，不断的让大家在目标上达成一致，不断的让大家坦诚的讲明白现状，不断的一步一个脚印的往前走，不断的为团队梳理属于团队的原则；从而让大家有一套共同遵循的原则，降低沟通、协作、管理的成本；发挥团队协作的效应，以达到非常好的业务价值。

而一个团队，唯有能够产生业务价值，才能活下去，才有机会提其他的东西。

目标

对于一个团队而言，目标可以说是第一重要的事情，因为这是一个团队存在的原因，如果没有目标，那么这个团队也就没有其存在的意义。

很庆幸，过于一年的时间，不断的被老板灌输战略房子的思维方式，不断的被逼着思考团队目标、团队抓手、团队指标。现在回过头来想，假如没有在这些目标制定方法上面有一些思考，也许现在我在管理上要踩的坑不知道还要多多少。

首先作为一个管理者，自己应该对团队目标要了然于心。如果一个管理者自己都不清楚团队的目标，团队一定会失去方向，基本没戏。作为管理者千万不能在目标上偷懒，一定要多花时间在看方向定目标这个事情上面。至于如何定目标，后续专门写文章来反思吧。

同时管理者还要不断的提醒和反复重申目标是什么，用来帮助团队成员可以时刻不忘目标。我看过很多同学很容易陷入到细节上面，然后陷入到牛角尖里面出不去，这时候应该及时指出问题，快速修正，不断的重审目标是什么。我也看过很多同学根本就理解不了目标，我们经常说目标总能变成一些指标，而我们很多同学只能读懂这些汉字，却无法理解这些汉字背后的意思。这时候应该不断的尝试去解释目标，具象化目标，把目标变成一个情景的描述，方便理解。同时最好还可以通过roadmap等形式把长期目标拆解成短期目标，不断的强化大家对目标的认知。

现状

唯有认清楚团队的现状，才能着手开展行动，不断地向目标靠近。如果一个团队讲不清楚现状，那么这个团队将寸步难行，因为这个团队根本不清楚自己和目标之间的差距在哪。那么又如何开展行之有效的行动来达成目标呢？

同样也很庆幸，这点上面我有些历史的积累，我对于数据分析的能力，在摸清楚现状上面给我带来了非常大的帮忙。同时也非常庆幸我的老板在过于一年在这点上面对我的要求和指导。

团队可以定义好指标，来跟踪业务的进展情况，说清楚和目标之间的鸿沟。定义好目标之后，一定要遵循一定原则：数据可以差，但是要解释清楚原因，鼓励实事求是。

管理者首先应该保障的是团队成员相互坦诚，不要隐瞒问题。问题一旦被隐瞒，报喜不报忧，那么对于现状的理解就很可能出现极大的偏差。

管理者应该不断的鼓励团队成员多提升分析能力，分析现状，挖掘现状背后的深层原因，多主动去挖掘目前还需要解决的问题。

之后还需要通过复盘会，以及定期的协同会议，让团队同学充分沟通，把自己视角的现状讲出来，在作为团队整体的现状上面有更深层次的认知。

行动

行动的重要性毋庸置疑，目标是需要用行动来完成的，现状是需要用行动来改善的，如果一个团队行动力不强，基本也希望不大。

一个管理者，应该不断的想尽一切办法，促进组织进化，提升团队的整体行动力。

要提升团队的行动力，一定要充分考虑分工问题，找到合适的人来做合适的事情。有些同学偏理性一些，那么他适合需要思考的事情，有些同学偏感性，那么他适合偏沟通的事情。总之是分工上一定要因人而异。

一个团队的行动力要强，还必须要不断的增强一个团队成员的个人能力，这个放在管人里面来讲，这里不做赘述。

作为管理者，应该时时刻刻的关注事情的优先级，聚焦于重要的问题上面。要找好短期问题和长期建设的平衡点，把核心精力放在高优问题上，确认短期能维持运转，长期能有所建树。

作为管理者，应关于行动结果，适当时候需要关注细节，要对行动有反馈。关注行动结果，是否离目标更近，是否有较好的改变现状。如果行动有过，应赞扬鼓励团队成员；如果行动无果，应坦诚提出问题，鼓励寻求解决办法。

原则

关于原则，我想这算是我最为薄弱的环节了，最为一知半解的环节，也是实操上面踩坑最多的环节。

什么是原则呢，我理解的原则就是一个团队共同遵守的价值观和行为准则，它能够有效的减少团队成员之间摩擦，提升团队效率。

作为管理者应该不断的鼓励符合价值观的行为，批评不符合价值观的行为。在这两点上我做的不够好，尤其是批评不符合价值观的行为上面，踩过的坑不少。

坦诚

这是应该遵守的第一原则，一定要鼓励坦诚的行为，团队成员之间如果缺乏坦诚，那么很难建立信任感；也会导致出现报喜不报忧的情况，结果就是突然来个大惊喜。

应该不断的鼓励坦诚行为，如果一个成员提出质疑，只要其出发点是为了解决问题，应该被鼓励，管理者不能为了追求表面的团队和谐，而否认坦诚行为；反之如果违背坦诚原则，应该果断处理，多次不改就应该考虑优化问题，不要让不坦诚的氛围蔓延。

对事不对人

提出问题应该是为了更好的解决问题，而不是为了质疑而质疑。如果存在对于其他人的人身攻击，应该立即处置。

交付有果，奖励优秀

计划必须具体、可衡量、可落地、有时限，任务必须有产出，有标准进行评价。对于评价好的人，多给与正向反馈，给与较高的绩效奖励。而对于评价不好的人，也要坦诚反馈，给与低绩效。
杜绝划水行为，容易导致整体氛围变得极差。

勇于试错

这个准则应该是非必须的，在于创造性的团队里面，确实有必须的。勇于试错，鼓励试错，能够帮助团队快速进化，当然有必要说试错不是盲目试错，一个错误重复犯是不被接受的。

很多时候经常会面临没有思路的困境，这时候需要勇敢迈出一步，试一试，看看是否行得通。

我们应该对犯错有容忍度，对于犯错的同学要坦诚指出问题，但是需要鼓励其改进；树立这个原则，可以增加团队之间的信任感。

管人

第二句话是：管理是选合适的人做合适的事，保障团队成员短期胜任和长期成长，同样概括来说就是“管人”。

如果说管团队是把团队最为一个整体来进行处理，解决的是团队协同问题。那么管人更多的就是以个人为单位，关注于个人的“选用育留”。

一个好的团队一定是由一个个好的个体组成，选择合适的个体加入团队，把他放在合适的位置，不断地提升他的能力，能够帮助整个团队快速进化。

选

选人这个事情我做的不好，踩过不少坑，而且最为恐怖的还是后知后觉，在经历了一段时间之后才发现很多的巨坑。

选人应依次考虑 原则契合度、能力&潜力、技能需求。而我在选人的过程中几乎只考虑了技能需求，更关注候选者的能力问题，专业技能是否达标。给后面留下了很大的隐患。当然更为严重的问题在于招聘时原则并没有想清楚。

原则契合度是一个必须优先关注的点，会影响到该候选人后续入职以后的适应度。

能力除了现有能力，更需要潜力。互联网公司的变化大，很容易产生新的工作，如果潜力有限，那性价比会低很多。之前曾经用过一个潜力有限的同学，并尝试让他负责重要工作，其后果非常惨淡，后面我不得不优化他。

用

一个管理者用人，核心是要帮助自己解决问题，那么一定要确保用的人能切实帮自己解决问题。

不能管理的人是不能要的，如果一个下属已经产生了不受管理的倾向，一定要快速处理，不能拖。应该及时把这个问题反馈给领导和HRBP相关同事听取相关的意见，然后尽快处置。不用藏着掖着，我之前最大的误区是自己招的人应该自己解决，实际情况是这都是风险，应该及时听取意见，快速处理。

用人用长处，没有尽善尽美之人，用人需要把人放在合适的地方。

用人还需要不断的激发人，让他乐意去干，有积极性。我听过比较不错的思路，是“威名利”。

威的意思是，梳理威信，能够让下属听从安排，快速的开展工作。

名的意思是，塑造榜样，让下属学习。

利的意识是，弄清楚下属诉求，尽可能满足，无外乎学习的机会、更大的战功、晋升的机会、薪水这些抓手。工具应该用好

育

帮助一个同学成长，能够帮助团队变得更为强大。同学帮助一个同学成长，可以让该名同学更为用心的做事。

管理者首先要弄明白诉求，然后针对于不同的诉求，提供不同的培养方式。管理者可以在相处过程中，通过言行、成果、过往经验积累人员档案，不断的清晰化每名同学的诉求。

作为管理者一定要做到保证充分的坦诚，与团队成员建立信任关系。做好的地方要及时给予鼓励，有做的不好也要坦诚告知。

我犯过最大的一个错就是一味的鼓励团队成员，在指出问题时做的太过于委婉，而导致团队同学无法理解。该名同学自我感觉越来越良好，自我认知机具偏高，对于预期也相应的拔的太高，导致后期矛盾不断激化，最终需要当做危机处理。

对于有潜力又符合价值观的同学，可定义为骨干成员，要给予更多的机会，可以尝试让他去承担之前没有做过的任务。有些阶段的同学，可以尝试把一部分管理职能释放出去，一方面培养该同学，同时也能省去自己的一部分精力。可以尝试让核心骨干拆解目标，尝试组织日常周会等等。

对于工作能力有所欠缺的同学，可能需要亲自指导，尝试带着他做事情。帮助他一起制定OKR，拆解目标，在带着他做事的过程中，不断的驱动他总结经验。

会出现一种情况是非专业管理专业，这种情况下管理者，这个一般相对困难些。首先可以从一些综合能力上面帮助其提升；专业方面可以尝试帮助该同学找到可以教他的老师，争取培训机会，鼓励自学。如果这些都无法做到，可能需要考虑换一个更为资深的同学，优先以解决问题为主。

留

关于留人这个话题，最为优先的事情是要弄明白哪些人该留，哪些人不该留。但是如果做好了选、用、育，建立了每个同学的档案，这个问题也不复杂。

一个人在一个公司无非就是图利，更好的钱，更大的成长，更好的机会。核心就是如何匹配同学的诉求，如果都无法匹配，那说明这些个同学你是留不住了。

现在的年终奖、晋升、加薪都是留住人的抓手，要充分利用。另外学习机会，有人带，团队氛围都是抓手，需要不断探索。

写的过程，我发现几乎每一个主题都有很多的学问，都可以单独拉出一个主题来进行总结，这篇文章就算是一个总纲式的文章吧。立个flag。

范凯 > 晓梅 > 葛晗 > 李帅 > 刘辉 >（林锴&梦芊）