人才盘点，盘点人财/人裁
——人才盘点从理论到实践（二）
人才盘点到底应该遵循哪些业务流程？网络上的各种版本的人才盘点的流程、方法、工具铺天盖地，作为专业的HR应该如何选择适合自己企业和人员的流程呢？笔者认为，需要从以下几个维度加以全面考虑，制定出切实、可行的一整套盘点流程、选择工具、制定表格，推动人才盘点高效、低成本的落地。
一、 企业发展阶段，是人才盘点工作的大前提。只有认清企业发展的阶段，才能判断人才盘点这项工作的策略。是否需要“微盘”？是否采取“中盘”？还是必须“全盘”等等，这涉及到人才盘点的目标、工具和流程。
在管理上，最怕的就是错配，明明只需要对某类特定人群的“微盘”，却偏偏选择复杂度、难度系数高的“全盘”。这就是目标和工具的错配，也就是企业发展阶段的错误认知，造成管理上的巨大浪费，无端地在非战略点上，消耗宝贵的战略资源。
二、 管理成熟度，是人才盘点首要考虑因素。管理成熟度包含：领导力、企业文化、专业知识技能、企业治理等多个维度。如果一个企业的管理成熟度非常低，其实，是不适合推行人才盘点这项工作的，最多就是做简单的人才初级标准和对标而已。管理成熟度是一个企业底层逻辑和能力的外化表现，只有匹配了管理成熟度，人才盘点才有可能取得预期效果。最终，人才盘点才有可能反哺管理成熟度。
三、 商业成功驱动因素，是人才盘点次要考虑因素。企业成功的过往，到底是产品驱动？还是营销驱动？还是政策驱动？还是组织驱动？……还是上述两个、多个因素的叠加？对于企业商业成功的驱动因素必须把握精确，并在此基础上判断，目前，这些商业成功的驱动因素是弱化？还是消失?公司的未来亟需的能力是什么？
这样只有这样清晰、仔细地分析后，才具备了人才盘点的方向，企业人才标准才能科学、清晰，人才盘点才能取得效果。
四、 明确了起点和终点的规划，是人才盘点的必要保障。管理工作就是要有确定性的结果，结果偏差一点不要紧，可以复盘、可以找差距，但是，不能没有结果！结果和原先设定目标之间的差距，就是偏差。
起点就是我们的现状，我们所拥有得资源，我们团队的水平……终点就是我们要达到的目标，我们需要获得的能力等，起点和终点中间可能是隔着太平洋，可能是隔着长江，可能隔着小溪。起点到终点就是问题，就是差距。只有清晰认知、定义起点和终点，才有可能找到从A到B的路径。人才盘点，其实就是从起点到终点的路径，即人才盘点就是打通现实和梦想的“星光大道”。
只有在严谨、科学定义了企业发展阶段，评估和分析了企业管理承受度，定义和呈现了企业商业驱动因素后，才能找到通往新生的路径、方法集。最终在精准的规划下，做好人才盘点这个复杂项目。从这个意义上看，人力资源管理者需要具备咨询和项目策划能力。
人力资源部 高伟
2019年9月7日星期六
