【旧木桶理论】：
一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。

要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。

【新木桶理论】：一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密，以及这个木桶是否有坚实的底板。

底板不但决定这只木桶能不能容水，还能限制容多大体积和重量的水，而木板间如果存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至到最后一滴水都没有。

【反木桶理论】：
——反论之一：如果木桶比喻的是一个"刚性"结构的组织或者企业，那么为什么要是这个木桶呢？如果企业是一个"无边界"的"柔性"组织，犹如一个自动平衡和自动修复的"容器"，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复和自我组织得到弥补，那么就不存在所谓的"短板"，其自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。

——反论之二：即便木桶存在短板，为什么一定要补齐那块短板呢？你可以把最短的那块木板去掉，从而组成一个新的没有短板的木桶。

【木桶之比喻】：有关此的比喻较多，此处归纳的是比较贴切的几个

——木桶之盛水：绩效或者经济效益，此为木桶之产出，也是组织与企业存在以及追求的基本目标。

——木桶之底板：组成木桶的基座，比喻企业的基础管理，即组织架构、制度建设和流程管理。

——木桶之木板：指人力、资本、管理、技术、市场等企业运营的各种资源和能力。

——木桶之直径：规模和大小。企业或企业家的胸怀和眼光决定它的长久。

——木桶之长板：相对比较突出的能力，即核心竞争力或关键性能力。

——木桶之短板：劣势、缺陷或者不足。

——木桶之缝隙：资源或能力之间的协作、沟通、配合的量度。

——木桶之桶箍：企业文化，凝聚力，向心力。

『应用篇』
——木桶理论与人力资源管理
1、桶底——岗位培训和素质培训工作不搞好，就没有成长基础
2、木片间隙——岗位衔接不好，只能让人力资源大打折扣
3、木桶位置不是水平——无序和人力资源管理或者说人力资源的出发点不正确，那么人力资源的效果只能适得其反。
4、木片本身有漏洞——员工的素质本身有问题，而在招聘这一关或试用期这一关没抓好，结果害了企业的成长。
5、有人来舀水——没人管好水桶里的水，结果水被别人舀走了，企业一样，人被挖走了。
6、木桶周围的环境——如果放在热带沙漠里，不到几小时全蒸发了，企业一样，如果环境不能为员工创造，只能让员工被迫离开
7、木桶在运输途中，谁能保证不因颠簸而让水溅出去——企业一样需要给员工以稳定的生活环境，如意舒适的工作环境
8、木桶里有没有放东西——如果本来就满了，如何放得进水，人力资源也一样，岗位已满或无相适应岗位而因亲情或人情而安排员工进来，只能让人力资源闲置。
9、桶底能承受多大的压力和压强，关系到人力资源管理之培训的强度、力度、频度及有效度。
10、桶壁的造型是竖直，还是上大下小，还是上小下大呢，此也决定着桶底的最大承受力，要想减少桶壁的木板和桶底承爱的压力，又能增加桶的容量，作为人力资源管理工作，又能怎么样的去考虑桶底与桶梆子（桶四周围的木板子）之间的倾斜角度。
11、桶的作用都完全发挥出来了，那么，关于桶的整体视觉效果如何， 也成为现行人力资源的工作重中之重，企业文化。

——传统理论认为:木桶盛水过少,是因为桶壁有最短的一块板子,将其收用到人力资源管理中来说,也就是大伙儿所言的观点,将最"短"的"板子"进行培训,来"增高"桶内的盛水水位.
上述观点固然没有错.只是笔者有一项疑惑:
试想,大伙儿都知道,如果桶壁的木板开始是不整齐的(如果相对于人力资源管理来说,这是无争的事实),用最好的方式(如培训等)来提升或增高各木板的高度(自然,增长的速度肯定不一样的),只是当增加到一定程度时:
1、桶内无水可盛了，你再增高木板，又有何用呢？
2、桶内水无穷多，木板增高到一定程度时，桶底的承受力能支撑得住吗？（根据压强学原理，便不难得出答案）
3、桶内水是平静的，不动的，和桶内水是运动的，还有可能是顺转和逆转运动的，那桶壁的木板能承受的力又是多大？
4、照上所说，肯定有的木板的承受力较小，大家都知道那句成语吧，答案全都在下面八个字里面了：一损俱损，一荣俱荣！！

——整合营销与木桶理论，整合营销强调企业的每一个市场行为都必须围绕一个核心，体现品牌定位的统一性；认为只有在统一的前提下，才能将各个市场行为即一个个的闪光点连成一片，结成面，达成企业的良性循环。如果我们换一个角度来看问题，将企业的每一个市场行为看成是构成木桶的一个木板，而这些行为必须围绕的核心即是木桶的目的—— 装水并将水转移地方。那么这也就是木桶理论告诉我们的：
　　首先，每一块木板不能装反了、装错了，否则，木桶就会漏水，很能达到自己的目的。用在整合营销上也就是每一个看似单独的市场行为不能与目的是背道而驰的，否则会影响整体目标的达成，甚至会导致企业的功亏一篑。
　　其次，每一块木板都不能过短，不能比其它的木板短太多，成为装水的瓶颈。用在整合营销上说明，每一个市场行为不能成为企业的重大缺陷，否则就会成为企业发展的瓶颈。
　　最后，木桶必须要有桶梁，否则木桶就没法将水转移到其他地方，影响了木桶的价值。用在整合营销上就说明，企业必须要有一两个具有核心价值的地方，必须能起到最重要的作用，带给企业的核心价值——竞争优势，也就是木桶理论中的团队领导的作用。

——官场中的木桶理论的玄机，只做不说，煞是利害：
　　一是使短木条更短。政府部门若丁是丁，卯是卯，严格依法办事，不仅得罪权贵，自己也成了清水衙门。搞了三乱才有外快，创了收才有小金库，因此，鼓励和包庇下属搞三乱，故意缩短短木条便是顺理成章的题中之义。
　　二是将长木条加长。有人会说，这不是做无用功吗？可多少年来官员却始终离不了这件法宝——单位越是乌烟瘴气，越要利用最长的木条做文章——选树"十佳"英雄、"十大"模范。笃信"谎言说一千遍就是真理"，经过声势浩大的宣传攻势，估计倒没人关注短木条问题。
　　三是给破木桶糊纸。这虽然不能解决木桶漏水问题，但是糊弄局外人却立竿见影。领导干部若不懂这门艺术不算成熟。这么多年伴随着腐败升级反复出台这"不准"、那"禁止"文件，不就是在烂木桶上糊纸吗......

『奇论篇』
——"木桶理论"应该是谋略，但不是战略，我们现在更需要的是战略管理者。
——那些本身缺乏基础竞争力的"短板"企业，是无法"取长补短"的。
——一味的将挡板加高、将底板加大，将企业做强、做大，做到海外，实际上的后果是降低核心竞争力，或许暂时具有优势，但丧失了可持续发展的资源。
——更多企业不知道要多大的木桶，结果造成桶太大，而浪费资源。桶太小，又制约了企业的发展。
——木桶在制作之初就决定其发展空间，做好过后不论怎么修补都没有新的好了，但人力资源的开发和管理不同，企业的发展和人力资源的发展一样是有无限的上升空间的，究竟有多大的空间能够达到什么样的高度就要看企业的各个层次的人力资源状况了。所以企业这个木桶是可以越修越结实，越修容量越大。
——用一个木桶装水,它的容量当然是只能装到最短的木板那里,其它的木板再长,也不能装更多的水......所以说,其它高出的木板,除了占用了空间,占用了板材(资源),似乎没有什么作用.没有什么作用的,当然就是浪费的了!
——任何比喻都是有缺陷的。木桶原理本身是个比喻，也不例外。最难的不是找不出"最短"的，而是企业无法去加长它，尤其是国企。
——"木桶原理"这一理论本身就有中庸之道的意味在里面。人无完人，与其一个劲地去将短板加长，还不如想办法让长板更长。
——桶箍才是最关键的，没有桶箍的作用，再长的板也只能是板，永远不会成为木桶。如此关注：1、桶箍不能太松，否则肯定漏水；2、桶箍应该非常有韧劲，否则当水太多时会将桶箍蹦断。
——木桶的水长期不换或不注入新水，那是一桶死水，缺少活力，甚至原有活力也在不经意中磨灭。
——木桶要定期换水,不全换但要换一小部分,这样才能保证里面的水新鲜,企业要不断注如新的生命力才能推动前进
——如果最短的板子是块朽木，是否可以考虑舍弃换新，以保证木桶的质量。
——从表面上看，木桶理论是无可厚非的。但是，"低木板"可以为"高木板"服务，因为有很多基础性的工作要人去做。另外，每一个人都有自己的"高木板"，与其不分青红皂白地赶他出局，不如找出他的长处，把他放在适合他的位置上。
——人力资源管理不能局限于个体的能力与水平，更应把所有的人融合到团队里面，科学配置，好钢才能用在刀刃上。木板高低与否有时候不是个人的问题，是组织的问题。
——其实不论是桶底也罢，间隙也罢，还是摆放的水平与否也罢，只要出了问题，还是属于短板问题。

『解决篇』

——我们管理者们应该做的事是要"要把这个公司(木桶)的每个部门或环节(木板)的绩效提升在同一个水平线上"!!要做到这点,领导者必须对各个环节的资源要进行合理的分配和进行有效的监控......

——内核加固，如何在木桶有缝隙的情况下，还能保护桶里面的水呢？把水降温变成冰块，这样即使有缝隙，水也不会马上流走，可以为我们进一步修复木桶提供时间。

——去掉短板，专注长板，即现在正在流行的专注于核心业务，比如你的生产不行，而研发比较强，就可以把生产外包，专注于产品开发。

——如何处理木桶中的最短木板？有的企业看准了企业的最短木板，并且花大力气去提高，高投入的结果却往往不能高产出。其实这陷入了一种惯性思维，如果要提高木桶的容量，有时候不一定非要提高最短木板不可，只要那块最短木板的范围不是很宽，我们只要干脆去掉那个最短木板，然后重新用桶箍围成桶，这个新桶的容量就有可能大于原来的旧桶。

——如何使"长"的不被浪费,又快速地使"短的""变""长"呢?-----企业经营者决策者管理者操作者们共同关心的，至于如何个"变"法,要更要因企业而异了,也要因"短""板"而异了,当断则断,当补则补,中国有个典故"亡羊补牢",大家都明白,此不再赘述。

——修炼长板子的方法也很简单：先给自己做一个SWOT分析，即优势、劣势、机会、威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位，在竞争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。

——一只木桶只要有长板子就可以补短板子了，企业人则应该在核心竞争力足够强的时候再花大力气补短板子。

——如何补短板？第一步，还是做SWOT分析，补短板子的关键在于判断那一项劣势才是自身目前最应该弥补的，要有目的的补；第二步，制定补短板子的目标，即自身希望达到的学习效果；第三步，要制定一个补短板子的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做；第四步，制定一个补短板子行动方案和时间进度表，可以用5W1H为指导来制定；第五步，对补短板子的学习过程进行控制。

——木桶的最好理论是想办法让每一个板都长高。增加员工的才能，使其在组织中均衡发展,才能让水装得更多。加强板之间的质量，使其能承受企业发展的更大的压力。

——在人力资源管理中，我们经常运用一个著名的木桶理论：无论这个木桶有多高，它的盛水高度取决于其中最低的那块木板。在实际工作中，人力资源工作者往往会通过招聘更优秀的人才充实"高木板"、辞退那些"低木板"，来提高企业的整体绩效。于是在很大的程度上，人力资源工作者相当多的时间是围绕找出那块最低的木板而展开的，通过培训、加强考核等方式实现木桶的最大的"盛水量"。也就是说，达到公司最佳的资源配置。

『理解篇』
——要正确理解木桶理论，就要认清木桶理论包含的5个层面：
第一层面：木桶的容量取决于最短的那块木板，这显而易见。
第二层面：木桶的容量也取决于木板之间的缝隙，却是大多数人不易看见的。对于一个组织而言，其内部的沟通和协调有如木板之间的缝隙，通常为人（尤其是领导者）所忽视，但其危害却最深。如果一个组织不倡导积极、正向的文化建设，内耗严重，使得垂直指挥链和横向联络系统出现扭曲，部门与个人之间不协调、不同步，有如木板之间的缝隙，将致使木桶不能容纳一滴水！如果此时，企业还把注意力放在最短的木板上，岂非缘木求鱼？
第三层面：木桶中最短的那块是眼球聚集的焦点，成为千夫所指，企业也往往倾向于把责任归咎于最弱的环节或部门。但事实上，企业的焦点应该是最长的那块木板。因为只有充分发挥长处才是竞争制胜的关键，正确的企业策略应该是集中优势资源，使强者更强，在企业最擅长的领域寻求突破，才是成功之本。而对于最短的那块木板，则要看它对企业的竞争力有多少不利影响，如果影响巨大，当然要用更长的木板取而代之。如果这样的短板是企业的某项能力，比如学习创新能力或品牌影响力，就需要一个较长期的过程来逐步提高，而不应操之过急。
第四层面：谁在关注木桶的底板？要知道，除了木桶中长板、短板，木桶还有底板。正是这谁也不太重视的底板，决定这只木桶还能不能容水。这只底板正是企业的基础管理，即企业的制度建设和流程管理。对于多数中小企业而言，其目前的基础管理还相当薄弱，体现在以企业领导人作为指挥核心，随意性相当强。在许多企业里，制度不是没有，也不是不完备，最大的问题在于执行不力。而且在市场业务良好的前提下，基础管理还往往被管理者所忽略。一种普通的观点是：企业发展要靠市场的拉动，而不能仅仅依靠内部管理进步的推动。在企业发展的初期，这种观点无疑有可取之处。但企业总要长大。一个迅速长大的企业，正如一只容纳了相当水量的木桶，越来越大的水容量将构成木桶底板的巨大挑战。那时，基础管理的重要性也就不言而喻，而在那个时候再想亡羊补牢，恐怕就非易事了。
第五层面：这世上不会只有一只木桶，木桶们处于一个竞争的世界里。既然存在着比较，木板的长短只能是相对的。因此企业做竞争分析时，一定要考察企业的相对优势和劣势，这样的优势可能是木桶最长的一块，也可能是木桶最短的一块，即也许企业自己最弱的一块，相对于竞争对手却是最强的一块。

——木桶底板是木桶能否容水的基础，一个迅速长大的企业，正如一只容纳了相当水量的木桶，越来越大的水容量将构成木桶底板的巨大挑战，如果底板不够厚重，最后可能因为"不能承受之重"而导致所有的蓄水都丢失。

——木桶没有桶底就不能称为木桶，充其量只能称为"没有桶底的桶"。对企业人而言，桶底就好比是企业人本身，只要企业人存在，就有桶底。组成企业人的每个要素都是桶底的组成部分，包括企业人的肉体、精神、思想、文化等所有硬件要素。企业人的现实状况就决定了企业人的基础和地位，各方面的硬件条件越好，就越说明企业人的桶底越大越厚，企业人的基础就越好越扎实。

——组成桶身的各块木板即为企业人的基础竞争力，木板越长、木桶越深，装的水就越多，企业人的竞争力就越强。企业人的各种能力，比如学习、计划、执行、控制、综合管理等能力都是企业人的木板，也就是企业人的软件条件，各项能力的强弱是企业人能装多少水的关键。企业人只有硬件设施是运转不了的，只有既具备硬件设施又具备软件条件，企业人这部机器才能运转，才具备竞争力，才能装水。

——什么是长板子呢？长板子就是比其它木板高出一截的板子，就是企业人各项能力中相对比较突出的能力，即核心竞争力，是我们作为企业人赖以生存和发展的关键性能力。过分强调各方面能力均衡发展反而不利于自身的生存，甚至制约发展，因为我们是用"扬长避短"来谋生和发展的，而不是用已之短。这与中小企业适合使用"重点集中"战略有异曲同工之妙，只不过"重点集中"是企业的竞争战略，而修炼长板子则是企业人安身立命之根本罢了。