最近读了硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔写的《从0到1》。本书的核心思想是“做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到n的改变，增添诸多类似的东西。但是每次我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变。”这种从1到n的改变被称为“水平进步”；而从0到1的改变被称为“垂直进步”。那么对于初创公司来说哪种进步更容易成功呢？

一，什么样的企业能成功

对于创业者来说，首先要问自己一个问题:企业靠什么生存发展？答案当然是赚钱。什么样的企业能赚钱呢？是每年要接待几百万乘客，创造了数千亿美元价值的美国航空公司，还是2012年只创造了500亿美元价值的Google呢？2012年美国航空公司仅仅能从每位乘客身上赚到37美分，而Google的利润率高达21%是航空公司的100多倍。造成如此反差的原因在于美国航空公司处于完全竞争的市场，而Google则垄断了搜索引擎市场。然而，垄断企业为了保护其垄断地位会想尽办法来隐瞒垄断的事实；处于竞争中的企业通常会宣扬自己的独特性，而非竞争的残酷。这就让我们不易发现两者的区别，事实上，企业的两极分化比我们意识到的更加分明。比如说，Google在2014年5月，它占有了68%的市场，尽管Google公司95%的收入都来自搜索引擎广告，他们仍然称自己为多元科技公司，因为他们除了搜索引擎他们还做自动驾驶汽车、安卓手机、可穿戴设备等十几款软件产品。这样一来谷歌在全球科技类消费市场中的份额就只占了不到0.24%，成功地避开了公众的注意力。

彼得·蒂尔认为一个好的企业要尽量避免与别的企业生产没有本质区别的产品，否则就不可避免的与其他企业产生竞争，越是竞争充分的行业，越是没有利润。创新性垄断才能保证企业不断地获得足够的利润，是每个企业成功的写照。

二，如何打造垄断企业

彼得·蒂尔提出了四个方面来构建垄断优势：

1，专利技术

专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。只有微不足道的改进的产品就很少有人购买。要做出10倍的改进，最明确的方法就是创造全新的事物。

2，网络效应

网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。由于企业只能从非常小的市场做起，因此，产品必须在规模尚小的初期就对用户具有价值，否则还没有形成网络效应企业就死掉了。

3，规模经济

垄断企业越大越强，开发一项产品的固定成本需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为产品不需要重复的投入，边际成本趋近于零。许多企业在扩大规模的过程中也只能获得了有限利益，服务性企业尤其难以形成规模效应。一个好的初创公司在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。

4，品牌优势

垄断的公司都有强势的品牌，比如苹果的iPhone；但只注重品牌不注重产品也会有很大的隐患，例如玛丽莎·梅耶尔的雅虎。因此，正确的方法应该是在强大的专利技术的基础上，着手品牌战略。这样一来品牌效应就可以同网络效应和规模效应相互促进，形成正反馈。

具体应该如何操作呢？

首先，要占领小市场。一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。当年FaceBook发家前所做的就只是满足同学交流需要而已。所以利基市场才大有可为之处。

然后，扩大规模占领相邻市场。 最成功的企业会先在一个特定的利基市场进行垄断，然后扩展到相近市场，由核心事业逐渐往外发展。例如亚马逊一开始先花长时间大精力垄断卖书市场，然后到书籍的其他垂直市场如光盘，软件，影像销售等，最后扩张成无所不卖的现在的亚马逊。

最后，运用破坏性创新取代旧产品。用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。如个人电脑的出现押解大型计算机市场，起初毫不起眼，之后却成为主导。这里难就难在“起初毫不起眼“, 这个过程中要尽量避开竞争，特别是当你要扩张到相邻的领域的时候。

三，注意事项

1，基础决定未来

基础没有打好的企业是无法挽救的。公司建立之初的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难改正。作为创始人的首要工作就是打好基础。

首先，在组件团队时，技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应当有深厚的情谊，否则只能碰运气。

其次，开始的时候，公司还要分清以下三个概念：

      ·所有权：谁在法律上拥有公司的资产？

      ·经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？

      ·控制权：谁在形式上管理公司事务？

不像企业巨头，早期的初创公司很小，因而创始人兼具所有权和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司赢利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。因而要慎重选择董事至关重要：董事会里的每个成员都是举足轻重的，一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。没有上市之前，3人董事最为理想，最好不要超过5人，大董事会根本不能进行有效的监督，它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供掩护。

再次，一定要雇佣全职员工。没有认股权或不是企业正式员工的人会倾向于短期收益，而不会帮助你在未来创造更多的价值。

最后，股票报酬才能让员工全力以赴。高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期的想法和价值掠夺。初创公司不需要支付高薪，因为它们可以提供公司的部分股票，这种形式的报酬才能有效引导员工为公司在未来创造价值。

2，打造帮派文化

初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。

首先，在组建团队的时候，并非要选用从简历上看起来最优秀的人，而是应该选用真正喜欢团队合作的并且有才华的人，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们一起为了相同的目标奋斗。

其次，为你的员工提供不可替代的工作机会。试想一位有才华的人为何要放弃众多的选择机会，加入你的公司？是因为他能拿到股票？是因为能和一群聪明人一起工作？还是因为他能帮助解决世界上有挑战性的问题？这些回答太普通，每个公司都是这样说的。好的答案是关于你的公司的使命以及你的团队。如果你能够解释为什么公司的使命令人激动——你们正在做别人从未想过要做的重要事情，你就能吸引你需要的员工。或许他还会犹豫“我愿意和这些人在一起吗？”这时你就需要向他解释为什么你的公司团队适合他。

最后，让每名员工只专注于一件事情。这样不仅可以简化管理，而且可以减少矛盾。公司里的绝大多数矛盾是由同时竞争同一岗位引起的。消除竞争更易于在同事之间建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。另外，内部和谐是初创公司存活的关键，因为公司内部的派别冲突会使其无力应付外部威胁。

3，重视销售的作用

尽管销售无处不在，多数人还是低估了其重要性。在很多公司，尤其是科技公司，大家往往都会忽略营销（销售）的作用，视科技为神话。人们高估了科技与工程工作的难度，实在是因为这些领域的挑战显而易见，而销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。即使是企业人士也低估了推销的重要性，根本原因在于，各个领域各个层面合力掩盖了这一点，让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。如果你发明了新产品却没有有效的方式推销，那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。即使产品没有差异，高超的销售和推销本身也可以形成垄断。