管理者对沟通的认识、理解、设计和优化的能力，影响的绝不只是自己的业绩，而是一个团队很多人的战斗力。有经验的人都知道，一个擅长沟通的管理者，是可以带动一整个团队对于工作的上进心和意义感的。
那问题来了，作为管理者，到底该怎么修炼呢？
凡是带团队的人，应该都有这么一个体会：自己努力容易，但成就别人，太难了。这样的挑战在个人能力特别强的管理者身上，反而尤其突出。因为越是个人能力强的管理者，越容易凡事亲力亲为，而不习惯于放权让团队成员做决策，因为不放心嘛。
可是问题来了，管理者为什么不放权？难道是因为他们天生喜欢干活吗？当然不是呀。在《给管理者的沟通训练营》，就经常有同学，来跟我诉说他的苦恼，说：“花姐，我也想让下属自己解决问题，但他一遇到困难，遇到解决不了的问题，就来找我要方案。我反复跟他说要有主动性，要有方案力，可他做不到啊，我难道不管嘛？”
问题很有道理，但是且慢，如果你也有这样的想法，此时此刻，我想请你来想一个问题：每当下属遇到难题来找你，他真的是不知道该怎么办吗？还是咱们没有给他机会，让他把那个“怎么办”，说出来呢？
不信的话，我们现在一起来做一件事。从现在开始，如果你没有在开车，请闭上眼睛一分钟，我们回忆一下：前两天很多下属来找过我，问我这个该怎么办，那个该怎么办。那么：
- 说话过程中他说得多，还是我说得多？——我说得多。
- 他的答案多，还是我直接给的答案多？——我的答案多。
- 他的提议多，还是我的提议多？——我的提议多。
你看，是不是有点触目惊心。
而且我们大家都知道，下属跟上级的对话当中，其实大部分的信息就已经做过了筛选和裁剪。请注意，这不见得是恶意的。可能是他为了节省领导的时间，可能是他为了自我保护，为了更容易达成自己的目标，让沟通能赶快完成，他一定会有意无意地屏蔽掉一些信息。
在这种信息已经被屏蔽、被裁减情况下，我们并不掌握全部的信息，而在跟下级的沟通中，还总是我在说、在输出信息，那最后下属拿走的，当然永远只是我的、一个有限的，不一定正确的解决方案。对吗？
所以你看，很多管理者其实挺有责任感的，给下属提了很多意见，做了很多指导，就是希望帮下属解决问题、减轻负担。这也是为什么，如果事后发现下属还是执行不到位，我们就会觉得很愤怒，甚至很委屈。
但我想提醒你的是，先别急着愤怒和委屈，记住这句话：要让员工学会自己解决问题，我们作为管理者，就不能急于给意见，而是要先学会问问题。
我先做个自我反省。我过去就是这样一个“万金油式”的管理者。因为我老觉得我跟公司的年轻人相比，我有很多的经验，而且我很忙、我没有时间，那我告诉你答案，然后你赶紧去干，不就是对你最好的帮助吗？而且，我对你毫无保留呀。
我觉得我做得挺到位的，但事实上，这会导致对方非常挫败，而且养成很糟糕的习惯，就是做事不动脑子，只上交问题。
所以一个管理者跟下属沟通，一定要重视提问题，而不是提意见，让下属自己找答案，这比你告诉他怎么做，管用得多。
那是不是所有的问题，都能帮助下属找答案？当然不是。怎么提问题，得有讲究。
我给你准备好了一张好问题清单，里面一共只有4个问题。你可以把这张清单直接贴在本子上，每次跟下属谈话的时候，提醒自己看一下，再开口。问题问好了，一定能帮你的下属打开思路，建立自信。
第一个问题叫作：我想先听听你的意见，你先说说？
是不是非常简单？这个问题可以用在各种场景。
- 比如会议上，下属突然提出一个议题；
- 在工位上，你的下属突然问你：“客户有个什么情况，领导你说怎么办？”
这时候一定要提醒自己，不要说怎么办，哪怕你真的知道也不要说。一定要说：“我想先听听你的意见，你先说说？”
过去我就经常犯这种错误，人家一问我，我就直接说：“这还不简单，我跟你说，拿本记下来，去做。”所以我们公司的人老管我叫机关枪，谁来问我问题，我就扫射人家。
但是请注意，下属明明有一个方案，哪怕是一个不成熟的方案，但在领导这里永远没有机会说，在这种模式下，他会形成一种错误的路径依赖。因为有什么事，他都知道你能解决，他当然会选择交给你。因为既简单又省力，而且还不用承担责任。
所以在职场上有一种说法，叫“直升机式的领导”。什么叫直升机？就是整天盘旋在下属头顶上，拿探照灯看着，随时准备直升直降。对于自己来说，时间完全被扯碎，与此同时，咱们还觉得很生气，说这些下属，怎么不成长、不努力、不主动思考呢？你看，这就是问题，完全错位了。
因此，我们要警惕自己变成直升机式的领导，当下属提出问题的时候，一定学会先请他说，先问问他的想法。这个问题，是引导你的下属去独立思考分析问题，同时，也能让他感到自己的意见是会被看见的，自己这个人，是被领导尊重和重视的。
当然，你可能会问，那如果他说不出来怎么办？比如你的下属说，“啊？我也没什么想法。”那你可以接着问，“那你说说你现在已经了解到什么情况了？”
一个人他不可能既没有想法，也不了解情况吧？那他这个问题是从哪儿来的呢？
当然，还有一种延伸的情况，比如这个问题的决策比较复杂，或者风险比较大。这种时候，你可以换一种方式问，问那种不需要他承担责任的假设性问题。 比如说，如果什么什么条件具备了，你觉得这个情况会发生变化吗？
我举个例子。比如，你的下属来找你，说：“有一个客户威胁我们，说要跟我们解约，因为他有一个诉求没有被我们满足，现在很着急，怎么办？”
这个时候，你直接让他说方案，他可能有点害怕。那你可以换一种方式问他：
如果这个诉求满足了，你觉得六个月之后，这个客户还会跟我们合作吗？
如果今天咱们做这个决策，六个月之后、一年之后，再回头看这件事，你觉得这个决策会发生变化吗？
咱们先把时间维度打开，问假设性的问题。因为假设性问题不需要承担责任，让下属可以没有负担地展开思考。
比如我的上级，就是我们公司的董事长罗胖，经常会问我一类问题，尤其是碰到比较重大、比较难的决策。罗胖就说，“算了，现在这么讨论也没什么意思，我问你个问题，五年之后你还想做这个产品吗？五年之后，如果这个产品在这儿，你会觉得高兴吗？”
我觉得这样的问题对我非常有用，因为它能让我在思考一件事情的时候，把时间维度打开，把眼界展开，再去做决策。
当然，如果你以前不是一个会这样问问题的管理者，那咱们不能要求，今天开始问问题，明天下属就特别会主动思考。因为在漫长的工作当中，他已经被你驯化得不想事了。
所以这时候我们就要通过各种正式、非正式沟通的方式，让他们逐渐开始重新启动。这时候你要有点耐心，让他们能够重新建立对工作环境，对跟你之间的关系的安全感，慢慢地，让他们愿意去承担责任。
好，如果你的下属说了自己的想法，或者提供了现在的一些情况，那你就可以问他第二个问题。
第二个问题是一个邀请性的问题，叫作：需要我做什么？这是一个好问题，因为你在邀请他加入你，你在表态，愿意加入他。
比如下属来问你：“这客户威胁要跟我们解约，领导，怎么办？”
你的第一个问题，让他说了一些想法，紧接着第二个问题，你就可以问他：“现在你需要我做什么？”
说白了，就是让他变成这件事的负责人，让他直接给你派活，其实也是促使他去思考，然后来给你提出要求。这样的话，时间一长，你的下属就会发生一个转变，他会把当你资源用，而不是把你当背锅侠用。
如果你一直在要求他给你派具体的活：第一，你自己会更轻松；第二，他也知道自己要对这件事负责，猴子背在他自己身上，所以他得把这件事想透，他得知道自己要给领导提出正确的、准确的资源要求。
好，等下属说完了他的意见，以及给你派完了活，紧接着，你可以问他第三个问题：你觉得这样好不好，或者你觉得那样行不行？
我们的心理学家陈海贤老师在家庭沟通中，就分享过这样的办法。无论你说什么，后面都加一个 “好不好？” 你只要愿意加这三个字，大家就吵不起来。
- 比如你说：“你把垃圾袋拿下去”，对方不想拿，就吵起来了。
- 但是如果你说： “你把垃圾袋拿下去，好不好？” 这样一个对话就变成了一个更友好的模式。
所以管理者也要学会使用这种话术，当然，你可以灵活地去变形。比如说：
- “某某提出这个问题我觉得很好，我想听听你们的想法。”
- “我有一个不成熟的想法，大家看看行不行，我们一起来评估一下潜在的风险。”
你看这也是一个好问题，在这个部分，你既可以对前面的开放性讨论做一个收口，也可以适当地给出自己的解决建议，帮你的下属把握方向，避免他走偏。但因为你问了 “好不好、行不行、你们说一说” ，他会觉得掌控感还在他自己手里。
第四个问题：然后呢？
在说这个问题之前，我想先给你们介绍一个人，这个人叫西蒙，是一个传奇的心理咨询师。
他早年做心理咨询的时候，开创了家庭治疗流派，对整个心理咨询本身都产生了巨大的影响。偶尔有一次，他接受了德国一个大家族企业的邀请，去给企业董事会做一次讲座。那个企业对他佩服得不行，说：你说的所有这一切，都是我们做企业需要的。
然后西蒙就很少做家庭治疗了，他成为了德国特别了不起的企业高管教练，因为他发现，同样的心理咨询方法论，在改善高管关系、董事会关系的时候，也同样有用。
在多年做心理咨询研究和当高管教练的经验里，西蒙总结出来一件事，他说：在所有的问题当中蕴含着一个伟大的问题，如果作为管理者，你只能问下属一个问题，那一定是问这个问题。
什么问题呢？很多同学听到这里可能会想，这个问题是不是很复杂？是不是很难掌握？
不是的，西蒙说，这个问题就三个字，叫：然后呢？你前三个问题可以都不会问，但是作为管理者，你一定要会问这个问题：“然后呢？”
无论对方有多少问题，你只要问然后呢？然后呢？你就会发现真相肯定在后面，前面说的全是烟雾弹。
西蒙说经常会有他的咨询者来到他这儿滔滔不绝，倾诉了两个小时，但是只要问一下“然后呢”，你会发现，前面两个小时的问题，根本不是实质性的。通过不断问“然后呢”，一层一层地往下，才能把那个真相逼出来。
我当时听到西蒙的课之后觉得太震撼了，确实是这样。现在我就想请大家反思一下，你作为一个上级，你曾经有几次问过你的下属“然后呢”？还是说在他给你汇报工作的时候，你迫不及待已经把所谓的成熟经验丢给他了。
如果在一场谈话当中，我们没有去追问两个“然后呢？”可以肯定，我们没有拿到全部的信息，没有穷尽下属的全部想法。
当然了，这里也有一个小提醒，对于“然后呢”这个问题，毕竟还是要根据自己的文化因地制宜，做适当的调整。我们是在问问题，不是在审犯人。
之前有同学问我，一直问“然后呢”会不会把对方问崩溃？我说当然了，如果你一直只问然后呢、然后呢，当然会让你的下属承担非常大的压力。
所以，我们每次问的时候，要变变问法。
比如你问然后呢？他告诉你一些信息，你来做积极回应，等对方确认了，说对，我就是这个意思，你再问：
- “你刚才提到了这些这些，我还想了解这些这些。”
- “你还有什么要提醒我吗，我还有什么应该知道的吗？”
- “你觉得我们还应该想一些什么办法吗？”
所以，“然后呢”是一个象征，它不是只有这三个字，而是要用这个方式建立一个对话关系。这三个字是在提醒我们，要时时刻刻对我们的下属保持好奇心，保持开放性。而在帮助下属找答案的过程中，我们自己往往会有意想不到的收获。
好，如何利用四个问题，激发下属的主动性和解决问题的能力，到这儿我们就基本介绍完了。
其实，这一套技巧，你不光能自己用，还能给团队用。比如，你作为上级，如果你要提拔任用一个人，我建议你就可以把这张清单作为一个礼物送给他。因为当他转型成为一个管理者的时候，他必须要学会正确的谈话方式。
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