在组织层级与结构效率一章，龙峰博士先拉出来一个大重点，那就是结构效率优于运营效率。所以，这个结构就极为重要。这么重要的组织结构，都有什么样的呢？总体上来说，可以大致分为三类。一是以任务为中心的组织结构设计，以直线职能制、团队制为代表。二是以结果为中心的组织结构设计，以独立核算的事业部制为代表。三是以关系为中心的组织结构设计，诸如母子公司制、企业集团、金融控股公司、平台公司等。
本文就来专门梳理一下以任务为中心的组织设计，看看这是一个什么样的设计，有什么样的应用场景，如何用好。顾名思义，以任务为中心的组织设计，也就意味着这个组织或团队工作产生的是一种工作结果，而不直接体现市场结果。这里面代表性的模式就是直线职能制。
这种结构的关键影响有两个方面，一方面是看结构，也就是看组织的层级与部门设置，这会影响机制。另一方面是看机制，也就是看职能与组织形态。
与组织层级有关的问题，主要有四个方面。一是权力与权威问题，从组织真正的领导力建设角度，是需要建立在权威上的。而有没有权威，取决于下级的意愿，而非上级的意愿。组织秩序确立不起来的根本原因在于，管理者的领导权威不被确认，即便拥有权力，但下属并不认可其管理合法性。所以，领导力的确立，不要去耍权力，而是要确立权威。
二是权威与组织问题，组织秩序的确立一方面要靠领导力，各级管理者的领导权威，另一方面要诉诸于管理制度的合法性，或称法理权威。真正的企业组织结构效率来源于法理权威的确立。
三是信息的不对称问题，上下级看到的世界是不一样的，思考问题的方式也不一样。上级考虑问题更多的是价值大小的认定，下级考虑问题更多的是看到的事实认定。因此，上级的决策与工作推进需要依托于对业务问题的深入了解，如此，才可能征得下属真心实意的认同。这里面对于企业当家人有两个常识感的要求，才能做到破解信息不对称的问题。首先是对业务的常识感。腾讯马化腾的方法比较有典型性，他们有一个10/100/1000法则，产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。其次是对人与情势的常识感。这里当属华为任正非具体代表性，他有两个工作习惯，一是喜欢下一线，二是喜欢在职工“心声社区”潜水。解决信息不对称的问题，是要上级了解下级的问题，而不是争取下级理解上级，因为管理者的责任不是寻求人们的理解，而是要有所成就。
四是管控与赋能问题，上下级的交互，是需要上级站在下级完成工作的角度，给予其指导或赋能。工作达成四步法，第一步要找对人，第二步是找对路子，第三步是过程管理，第四步是成果验收。也就是以下属秘书的角色去思考如何赋能下属工作。
与职能部门有关的问题主要有三个，一是部门任务与公司目标，作为职能部门，首先要考虑的是你在为什么目标而工作，这就要求职能部门要把服务的有效性放在服务效率之前。
二是专业能力与高管责任问题，这就设计到两个具体问题，其一是提升职能部门自身的服务能力；其二是以专业能力服务于企业成长。关于职能部门的能力建设，也是有规律的，一要相信能力是由经历塑造的，人才培养721原则，70%来自工作历练，20%来自人际互动，10%来自课堂培训。人是活不过自己的人生经历的。二要相信轮岗是培养人才的有效途径，职能部门需要的是“通才”+“专才”，可以从业务转型，补上专业能力的短板；也可以补充业务经历的不足，提升对业务的理解力。人不换位是很难完成换位思考的。三要相信好的团队需要人才互补。职能部门内部需要业务派，也需要技术派。
三是职能工作对管理权威的消耗问题，对于职能部门人才，要做好长期甘居二线，甘做服务的心理建设。要有办法保持对业务的理解力，也能用高情商与正直促进整体满意。做好容易被认为理所当然，做不好往往容易被过度解读，易消耗管理权威。
