受疫情影响，众多企业面临着极大的阻碍与挑战，经营的压力越来越大，因此费用管控对企业而言就显得格外重要。那么财务人员如何做好费用管控？

1 费用分析的要点

1. 费用分析的方向

费用的构成：反应公司现阶段重点的方向。

是否超出预算：战略的牵引，管控水平不行，反应公司内控管理不足。

费用使用的效率：发生的费用是否能够给公带来同等的收益。

税务风险：只是需要形式上的合规。

2. 常用的财务分析方法

比较分析：财务通常是没有脱离报表进行的分析，针对报表进行同比环比，或者是对比标准，然后会简单的得出一个结论。

结构分析：是通过结构占比进行对比。比如，差旅费占销售的比例进行同比环比，这样的对比其实不太容易得出什么结论。

趋势分析：统计近几个月的差旅费的发展趋势。其实现在的企业，很难通过趋势分析出企业真实存在的问题。

以上都是费用的纯财务分析，财务记录的项目和成本中心，只能说明结果性情况，无法说明原因，无法说明问题在哪。这是由于很多财务人员喜欢把费用当成一个金额，总忙于对比与预算数字的差异。这样是不够的！

财务人更应该看到每一笔成本费用背后是业务活动和人。帮助人去改善业务活动，帮助他们找到驱动力，给他们激励；分析业务部门在追求的目标跟公司的战略要求是不是一致的。

3. 费用分析的目的

回答管理者的疑问

寻找费用发生的规律

发现可能的管理空间

引起管理思考或行动

案例：销售部差旅费分析结果

比预算高出10%，比去年同期高15%，与上月持平。好一些的财务，会问一下销售部，可能做出这样的备注：“本月开发新客户，出差较多”。

如果老板看了报告，他认为这个费用很重要，会有以下疑问：

应该花这么多吗；

所有的出差都是必须的吗；

即使所有的出差都是必须的，能不能少花点；

还有没有别的更节约费用，或更高效的方法。

针对以上问题，让我们来结合业务分析：

1. 哪些情况会出差？

不能在局限于财务数字，以市场销售部门为例，比如：拜访老客户、拜访新客户（去老客户的有多少钱、新客户多少钱）、参加会议研讨行业交流、出去做活动、做促销、销售自己的团队活动、代理商经销商会议、这些情况分别在差旅费中占比是什么样的，与以往各月的比较对比。

2. 是否有业务规律？

不同客户的拜访次数是否有规律，新客户通常拜访次数都比较多；不同业务量的差旅次数是否有规律；不同客户反馈问题的次数；不同业务人员的差旅规律；不同客户的差旅次数等等。

3. 差旅安排是否合理？

重大活动、旅游地能不能差旅避让（广交会、深交会等）；早订票；住宿签约。

4. 是否符合策略？

订票是不是统一管理或者外包；再看差旅结果是否符合当初制定的需求；常出差地签约住宿；业务分工调整。

2 重点费用的管理

有的公司的重点费用并不是差旅费，公司重点和金额大的费用，往往跟重要事项密切相关，暂且称为“项目”费用。比如IT项目，促销，技术开发，维修等等。其中往往涉及各种各样的具体开支，管控起来就更加困难。比如涉及到的高级人力以及其他费用，一般情况下都是比较高额的。

这时候财务要如何做呢？具备几个前提才能细致化管理：

1. 了解业务，走到事情的前端；

2. 在事情没有发生的时候就参与进去；

3. 在决定这笔钱花不花的时候，提供更多的参考依据。

做法：

①论证第一关：反复的论证，让事情能够更顺利的进行；

②定好目标第二关：如何给费用定目标（花多少比较合适）；

③做好规矩第三关：已经商量好的做法和要求写下来；

④做好过程管理第四关：日常审批与分析过程中，考察实际对费用开支的情况；

⑤必要时推动绩效闭环第五关：要不要给做的好给予奖励。

企业永远在变化，以上这些事情，要翻来覆去地做。

3 费用的分类与策略确定

费用的分类。

1. 维持型费用：（重点4）

基本工资社保等费用、办公室租赁费、办公用品费、设备折旧费、公司给员工的固定性补助。

2. 业绩直接相关费（重点3）

奖金、佣金、提成、返利。

3. 业绩间接相关费：（重点1）

广告费、促销费、展览费、差旅费、应酬费、展览费、维修费、能耗、招聘费、补偿金、办公用品费。

4. 能力型费用（重点2）：

有助于员工提高能力的费用。咨询费、培训费、市场调研费、专家费。

4  管理复杂度和管理投入问题

1. 管理的复杂度和管理投入问题

管理越复杂，投入就越高，有时候会得不偿失。如果要让企业为此增加人员，为此投入过多的时间精力，就要考虑到底值不值得，然后跟领导沟通。

企业没必要为了规范而规范，当一个费用有了条件约束，表面不会出大问题的时候，财务可以适当放手；当一个费用实在难以管理的时候，就要采用相对简单粗暴的方法。

2. 企业不投入/少投入精力，不代表财务也不投入

老板不管了，觉得可以财务帮他来管的时候，财务要重视起来——老板不管，不代表财务也不管。

3. 做到什么程度的问题

尽自己最大努力去做（分析是关门做的，制度是半关门做的，其他看情况）不断与领导沟通，达成共识。在公司里形成一个合适的“势”，像做自己家的事情一样。

最后总结，费用管理没有必杀绝技。一击即杀，是多种因素的组合，良好的基本功，反复练习的招数，合适的场合，调整好的心态。

财务人员的角色也不一定就是那个“杀手”，可能是个参与者，策划者，推动者。可能由于公司情况一直在变化，原来的办法，今天可能已经不合适了，所以时刻注意调整，利益和博弈无处不在。

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