在之前的文章中，我们总结了哈佛商学院Clayton Christensen提出的三个决定企业能力边界的三个要素，它们分别是：资源、流程和盈利模式。
这篇文章分享一个例子。
Nypro是美国一家著名的模具设计和制造商，以大批量，快周转、低成本和高精度而享誉业界。它们的资源、流程和盈利模式的设立都是围绕在这个核心优势之上的。
有一次公司的创始人在外考察，发现一种轻便小巧的模具制造机，可以很快地将工业设计的产品原型制造出来，创始人觉得这可以给企业拓宽业务的边界，因为毕竟都是做工业模具的，之前是做模具的大批量生产，这个可以弥补小范围的前期原型制造。于是，创始人就把这样的机器带回了工厂。
刚开始大家都很期待，也吸引了一些新顾客的注意，但好景不长，结果让满怀信心的创始人十分失望。虽然Nypro的品牌好，渠道多，客户广，但这并没有帮助他们把新产品成功地推广开来。
发生了什么呢？
让我们戴上三副眼镜来观察一下。
资源：
人员上，Nypro大厂的员工都有良好的职业素养和技术水平，他们发明和改良了世界上最先进最复杂最精密的仪器，所以当他们看到这个新进入的模具产品时，看到的不是它的轻便小巧快速等优势，相反，他们自然而然地想着如何去把这个产品进一步改良。而“改良”的结果就是使得其流程更复杂，而原来的优势也消失了。
这一点其实很有趣，因为优势资源反而在这一情景下变成了劣势。
流程：
对于原来的Nypro来说，他们对于设备的使用率要求非常高，当他们看到一个机器闲置的时候，就十分不习惯。因为机器的闲置率对于生产经理来说也是一项考评模式，所以，部门经理对于这个新产品也并不感冒。
而所有的原材料采购，工艺流程，人员培训，车间生产和售后服务跟原来的流程体系都有诸多不同，使得新产品很难受到欢迎。
盈利模式：
盈利模式，从更广义上来说，这可以理解为成功的指标。对于企业来说，这意味着利润的提高，而对于个人来说，对于职业上绩效的考核。
就这一案例来说，Nypro的原有业务是复杂精密的大批量生产，而新增业务是初期的快速原型设计，这两者的成功指标是不一样的。而对于Nypro的销售来说，衡量他们业绩的指标就是交易金额，那大批量的生产的交易金额显然要比原型设计要多，所以即使企业高层想弥补市场的不足，但基层力量缺乏激励，这也使得新产品很难成功。
综上来看，即使新产品“嫁入豪门”，即使乘着大厂的东风，也并不一定能“幸福”。这最终还取决于这一新产品的引入是否跟组织能力相契合，而“资源”，“流程”与“盈利模式”这三副眼镜给我们提供了一个相对清晰的思考和决策框架。
（本文为哈佛商学院《颠覆性战略》课程笔记系列文章之第 15 篇，欢迎继续关注。）
