订阅模式，近些年在欧美发达国家越来越被接受和认可，国内也陆续有一些公司开始做订阅业务。

典型的做法是：企业向用户提供服务，用户定期向企业支付费用。企业不断优化服务，持续满足用户需求，用户持续续费使用服务。

比如说大家比较熟知的QQ音乐会员，就是一种典型的订阅服务。腾讯公司提供在线听优质正版音乐的服务，用户按月支付10元左右的费用给腾讯公司。腾讯公司持续更新优质音乐库和听音乐的体验，用户持续向腾讯公司付费。

我们团队是从2019年开始试水toC的订阅业务，到现在3年多了。从刚开始的懵懂，到现在也算是有了一些积累。

今天这篇文章就谈谈我关于订阅这种模式的一些思考。

传统模式 vs. 订阅模式

订阅模式相对传统的做产品、卖产品的模式，有着本质的不同。具体来讲有以下几个方面：

（1）从“拥有”到“使用”

传统模式下，企业做好产品，销售给用户。企业通过交易向用户让渡了产品的所有权。而在订阅模式下，产品的所有权一直是企业的，企业把产品以服务的形式“租”给用户，用户支付一定的“租金”，享有一段时间的使用权。用户持续付租金，就可以持续享用服务。

（2）从“交易”到“服务”

传统模式下，企业跟用户之间的关系是交易关系，一手交钱一手交货，钱货两清，企业跟用户之间的关系也就结束了。在订阅模式下，企业跟用户之间是服务关系，企业向用户提供服务，用户使用企业提供的服务。企业跟用户之间是一种长期关系，付费是关系的开始，而不是结束。

（3）从“产品思维”到“服务思维”

传统模式下，企业是产品思维，做好产品，卖出去就万事大吉。订阅模式下，企业是服务思维，做好产品只是最基础的工作，要让用户把产品用好、帮助用户创造价值才行。SaaS领域有个词比较贴合，叫客户成功，要帮助客户取得成功，是服务的关键。

（4）从“口号”到“机制”

传统模式下，以用户为中心、用户至上，大都只是口号，最终落地的效果如何，没有保障。企业把产品卖给用户，钱款都回笼了，就再没有比较强的动力去为用户提供进一步的支持了。订阅模式下，以用户为中心变成了必需品。企业只有以用户为中心，持续提供让用户满意的服务，用户才会持续续费，企业才有利润。从机制上做到了“激励相容”，企业如果服务不好用户，很快就会被市场淘汰。这才是真正以用户为中心。

（5）从“线性”到“指数型”

传统模式下，业务的增长跟销售情况是直接挂钩的，而且是线性的关系。业务要实现增长，只能靠销售不停地拿新的订单。在订阅模式下，业务的增长有两个来源：一个是通过销售不断地获取新用户订单；另一个是老用户持续地续费。这是一个典型的复利模型，每一份“本金”，都会持续不断产生“利息”，利息作为本金再投入，利滚利，最终实现指数型增长。一个健康的订阅业务，最终收入的大头会是老用户的续费，这也是企业利润的主要来源。

常见的订阅模式

如今，订阅这种模式已经遍地开花，订阅经济成为一个热门的话题。尤在欧美发达国家，大家对订阅模式的认可非常高。全球收入排名前列的大型科技公司，也都在积极拥抱订阅模式。典型的像微软的Office 365，Amazon的Amazon Prime，Saleforce的CRM等。

市面上形形色色的订阅服务很多，这里分享几种比较常见的：

（1）内容库模式

内容库模式的特点有两个：一是海量持续更新的内容；二是单一的访问入口。

内容库模式的典型代表是Netflix。Netflix有海量持续更新的影视剧库，用户只能通过订阅观看，而且是“订了全可以看，不订全不可看”。

内容库模式的核心是内容，要有持续更新的优质的内容，来吸引用户，持续续费。

（2）XaaS模式

XaaS模式就是我们常说的IaaS（基础设施即服务）、PaaS（平台即服务）和SaaS（软件即服务），当然还有一些其它的，像CaaS（容器即服务）等。

XaaS的特点是，把传统的软件研发成果的交付，变成服务的交付。用户不再购买基础设施（网络、存储、计算等）、平台（数据库、操作系统等）和软件（Office、PS等），只需要按需使用和付费即可。这是最为典型的订阅模式。

XaaS这一块的公司，统一被称为企业服务公司，是当下创业投资非常热的领域。

Amazon的AWS是全球最大的IaaS和PaaS服务，Saleforce的CRM和微软的Office 365，是全球数一数二的SaaS服务。

XaaS模式的核心，是瞄准用户痛点，通过技术手段，帮助用户降本增效。

（3）周期性消耗品模式

周期性消耗品模式的特点，就是订阅的产品是周期性消耗的，需要定期购买。通过订阅模式，用户只需要一次订阅，便可定期收到产品，免去机械重复的麻烦。

这个模式可以用于这些领域：宠物饲料，男士刮胡刀片及清洁膏，女士卫生用品等。

这个模式比较知名的玩家是Dollar Shave Club，订阅男士刮胡刀片及清洁膏，用户订阅了他们的服务，他们就会定期给用户寄送产品。Dollar Shave Club在2016年，被联合利华10亿美金收购了。

周期性消耗品模式的关键，就是所订阅的产品要是消耗品，不能是耐用品。越刚需，越好；消耗量越大，越好。

（4）权益包模式

权益包模式的特点，就是在基础服务之上，提供特殊的权益，这些权益需要付费才能使用。

权益包模式最典型的代表是Amazon的Prime服务。Amazon.com是全球最大的在线购物网站，Amazon Prime服务的核心权益是免费、快捷的配送服务。

权益包模式的关键，是要有比较刚需、使用频次高的基础服务，在此基础上把特殊权益打包成订阅服务，才能形成规模经济。 就像Amazon.com，它是欧美国家在线购买的首选平台，而且频次也够高。在这个基础上，抓住用户在物流费和物流速度方面的痛点，推出差异化的服务，价值就比较容易被用户认可。

订阅模式的核心

订阅模式跟传统模式的不同，决定我们要用不一样的视角去观察和理解订阅业务。拨云见日，我觉得要理解订阅模式的核心是有两个：

（1）续费

订阅的本质是续费，这是句再怎么强调都不为过的话。

订阅的首次付费，我们全部可以用来获客，做到0毛利都没有问题。

订阅的续费，没有了首次获客时的相关费用，我们可以做到很高的毛利。尤其对于非实体产品的订阅，续费的边际成本非常低，毛利非常高。

只要续费率足够高，订阅企业就能从续费中获取非常可观的利润。

看一家订阅企业，看续费率，大概率就能知道这家企业的业务做得怎么样。

把订阅业务想象成一个蓄水池，新获的订阅用户就是新注入池子的水，不续费的用户就是流出池子的水。

拉长时间看，如果订阅业务的流失率(=1-续费率)持续大于新获客的增长率，那么池子里的水就会越来越少的。

如果一个业务的续费率是70%，对应的流失率是30%，那么新获客的增长率要持续保持在30%以上，才能保持业务规模不缩小。要持续保持30%的增长，是多么的难啊。更何况，如果企业想盈利，还得有更高的增长率。

因此，对于订阅企业来说，集中所有优势兵力，饱和攻击，把续费率做到比较理想的状态，才是业务长期持续健康发展的关键。

SaaS行业的企业，要续费率做到100%以上（包括新的增购），企业才会有不错的成长，才能在资本市场有比较好的估值。

（2）经常性收入

传统业务，从财务的角度，通常是用利润表里的利润来衡量业务的价值的。

订阅业务，因为其模式的特殊性，看传统的利润表中的利润，很难反映出业务的价值。通常用经常性收入(ARR)，来衡量其价值。

传统业务的收入是一次性的，订阅业务的收入是永续性的。

在进行企业估值的时候，传统业务会按利润进行估，订阅性业务会按经常性收入估。

一个传统的软件企业，年营收1000万元，利润200万元，20倍PE估值，结果是200万元x 20 = 4000万元。

一个SaaS企业，年经常性收入ARR是1000万元，还没实现盈利，10倍PS估值，结果是1000万元 x 10 = 1亿元。

这是巨大的差异，估值的多少，决定了你出让同样多的股份，能够拿到的融资额的多少。

融资额的多少，决定了企业发展资源的多少，最终决定企业发展速度的快慢。

为什么会有这样的差异呢？

企业估值背后的核心逻辑是企业未来能产生的所有自由现金流的贴现和。

在传统业务视角下，你的收入是一手交钱一手交货，一次性的。今天的收入决定今天的利润，企业的自由现金流，和企业的利润高度相关。所以这时候，用利润来估值比较合适。简单起见，就可以按市盈率(PE)倍数来进行估值。

在订阅业务视角下，只要续费率OK，你的收入就是永续性的。企业的自由现金流跟企业的经常性收入的相关性，比跟企业的利润的相关性更高。所以，用经常性收入来进行估值就更为合理。简单起见，就可以按市销率(PS)倍数来进行估值。

做订阅性业务，产品端盯紧续费率，拼命死磕；业务端看牢经常性收入，做大做强。是为正确之道。