1 引言

1．1 选题与意义

当今时代的企业或其它组织中，很多都采用委员会管理和决策体制，这种体制不仅有其独到之处，相应也存在弊端。选择此话题，结合我们自身经历，剖析这种管理体制的利弊，探索其中的共性和差异点，明确其在企业组织中生存的优势与劣势，寻求可持续性发展的契机。

1．2 研讨思路与方法

（1）文献研究法。通过参考相关书籍、论文等文献，获取相关研究结果，并对其进行整合，把其理论和方法运用到本次研究当中。

（2）访谈研究法。通过对小组内两位同学的访谈，了解其所在公司中委员会制度的实际情况，并结合理论进行分析，从而得出结论。

（3）比较分析法。对委员会制度在不同性质企业中所处地位、决策中群体作用、决策绩效等方面进行对比，结合理论分析，最终得出结论。

2 理论知识

2．1 委员会制度起源

委员会制度首创于英国。1882年英国议会设置了法律和商业两个常设委员会。这标志着英国议会委员会制度的最终确立。委员会是议会的核心，被称之为是“行动中的议会”，同时也是各派政治势力进行政治交易的场所，委员会的委员和人选，一般是按各党派事先瓜分好的比例数字分配的，所以，各委员会是多数党操纵议会的工具。为解决某个具体问题而成立的委员会，称为临时委员会，有关的问题一经解决，临时委员会即行撤消。

2．2 委员会管理和决策体制

委员会管理和决策体制是企业会议制度的一个组成部分，它的特别之处在于委员会以处理企业业务以外的特别事项为主，而一般会议主要处理企业的业务问题。另外，参加委员会会议的必须是委员会成员，而他们在业务机构中并不一定担任具体的职务。

委员会有临时和常设之分。临时委员会是由与某项工作相关的各部门代表临时组成，当这项工作任务完成之后，委员会即行撤消，因此它具有较强的灵活性，适于处理突发性事项或临时性工作。常设委员会适于处理与协调长期性的、重要的工作，常设委员会一般都设有固定的办公机构和专职人员。不论是临时委员会还是常设委员会，其主要功能都是为了加强企业内部的横向联系，促进相互理解和相互协调，同时又是企业高层领导决策的参谋机构。

委员会决策体制也称会议型决策体制。指决策权力属于领导集体，按少数服从多数的原则决定问题的决策体制。这是从决策集体的决策方式看决策体制的另一个方面。委员会制决策体制的优点是：决策主体能够集思广益，决策周详，分工合作，减轻主要决策者的负担，也可以避免个人专断，滥用职权。缺点是：有时权力分散，责任不明，行动迟缓，效率较低;有时还会因为对某一意见、方案持不同态度，而使议案议而不决，决而不行，一拖再拖，坐失良机，贻误大事，并且出现失误后往往把责任推到集体共同决议身上，形成权责不分，不相配合的局面。

2．3 群体相互作用和决策绩效

2．3．1群体相互作用

群体相互作用源于社会学关于人际互动的理论。1959年美国社会心理学家蒂博特和H．H．凯利提出。他们强调交往是依赖交往各方相互作用的过程。他们认为解释两人互动的关键在于互动的结果，即互动的每一方获得的报酬与代价。酬赏若大于代价，互动就会继续和重现。影响报酬和代价的性质与大小的因素有两种：一是交往关系以外的外部因素，如个体特征与环境因素；二是来自交往关系本身的内部因素，如个体在互动中采取的行为路线、对方对已方行为的反应。

2．3．2群体决策绩效

群体决策是群体成员共同参与做出决定的过程。群体决策主要研究多人、多个决策主体如何做出“统一”的有效选择。本课题中讨论的绩效为组织绩效，是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。而群体决策绩效则是指衡量组织的群体成员在某一时期内或针对某项任务共同决策的质量、效率和赢利情况。

3案例展示

3．1 某A公司EHS委员会案例（外企）

  2017年年末，某外企公司A管理层做年终考评时发现EHS（安全、环境与职业健康）部门的损失工时事故发生率较往年有了明显上升，这直接说明企业员工工作时安全风险很大，如不及时加以控制，随时有发生伤残或死亡等重大安全事故的可能。EHS部门在管理层会议中表示，其负责全工厂日常安全巡视的人员仅有1位，而整个工厂拥有2个车间，四条主要生产线（其中包含近50个装配工位），以及其他配套的测试场所和零件仓库，只依靠EHS部门本身的资源无法实现安全风险的早期预警和处置。

  因此，管理层商讨后决定设立跨部门的EHS安全委员会，定义工厂每个职能部门的经理为该部门日常工作中安全相关事务的第一责任人。同时，由部门内主管层级员工担当EHS安全委员会事务联络人，负责所辖区域内安全巡视，以及发现安全风险后的预警和处置。EHS部门作为安全工作的总体监督与协调人。

  EHS安全委员会从2018年3月开始正式运作，委员会每季度召开会议通报安全数据趋势，各职能部门经理与联络人相互分享安全事故教训与安全风险早期预判的经验，并共同探讨改进思路，决策安全工作下一步的开展方向。运行三个月后，EHS部门对相关安全数据做了以下统计：因为主要工作内容已在委员会例会中充分讨论并达成了共识，且日常安全工作的开展由各部门的中高层管理人员全力推动。故而，每月安全巡视的区域覆盖率从2017年的30%提高到了95%，安全风险的预警数从5次/月上升到了30次/月，最终，损失工时事故发生率下降了超过50%，成果斐然！

然而，2018年下半年开始，随着产业的整体复苏，公司的业务量有了巨大的提升。各个职能部门的工作重心均全面地转向本职工作，对EHS委员会工作的关注度大幅下降，安全相关数据又回到了原点。仅当损失工时事故发生时，责任部门才会被动地参与调查并负责处置。EHS委员会体制可谓名存实亡。

  由此可见，在外企公司A中管理层虽然具备“安全第一”的意识，但到了执行层面，EHS委员会工作开展容易受到各种客观因素的影响和制约，最终导致无法实现其预期目的。

3．2 某B公司委员会案例（私企）

伴随着民企B集团上市，外部对该公司的价值增长的诉求以及资本市场视角及B集团内部管理视角承接、一致性的要求，B集团为了有效组织和领导年度预算工作，成立预算委员会。一方面可以以价值为起点，增强战略解码、业务计划环节的工作；另外一方面可以让预算、考核紧密衔接，让预测、分析体现精益，从而使管理制度形成管理文化。预算委员会负责制定年度预算政策，指导和监督预算流程，审核各项预算，以及集团各层面的沟通梳理工作。该集团预算委员会由董事长任主席，CFO任常务委员负责组织工作，是本年度全面预算编制的总指挥；各业务板块负责人任委员。预算委员会各位委员负责相关政策的解释工作，具体职责如下：

董事长负责制定发展和建设战略规划及业务目标和全面预算的最终决策及执行结果；

CFO负责总体预算的协调推进工作和全面预算的综合平衡；

CEO负责拟定招商预算政策并审核集团整体业务规划和目标并对经营结果总负责；

人力资源负责薪资福利，包括但不限于现有业务模式的定岗定编，新业务模式下的组织架构及人员需求，薪资福利、奖金激励考核有关政策/原则等；

物业负责拟定物业预算政策并审核物业条线支出预算以及后期执行情况的管控；

营运负责拟定营运预算政策并审核集团营运条线支出预算以及后期执行情况的管控；

CMO负责拟定企划政策并审核集团企划总支出，包括但不局限于媒体广告的投放计划，集团整体企划策略和目标效益，战略联盟规划，以及集团与地方企划的协调、配合工作等。

但B集团实际预算缺乏中长期战略规划，并使之与年度预算、绩效考核相结合，每年往往是由董事长根据自己的预算想法告知预算委员会的成员，其成员更多是停留在执行层面，未形成以全面预算管理委员会+工作组的组织形式，用以承载战略规划相关事宜，也未形成以公司价值指标为核心、战略为导向的KPI指标管理体系，相关组织、流程、内容等适宜需制度化、规范化。

3．3 某大型国企C委员会体制运用（国企）

 某大型国企C计划建设新的总部大楼，建设规模4万平米，4个分区，预算10亿元。由于本企业不具备建筑设计能力，因此建筑设计方案计划采取国际招标。

（1）委员会决策准备

 在确立设计方案采取国际招标方式后，企业采取由董事长牵头，组织内抽调5人、邀请当地住建部门专家3人及国外专家2人的方式组成共计11人的建筑设计方案评审委员会，本着群策群力、集思广益，对最终的设计方案作出较为科学、符合预期的高质量决策。在公开招标之后，企业收到了来自5个国家，18个设计单位，共计32个设计方案。

（2）委员会决策过程

第一次委员会评审。委员会成员根据招标规则对32个设计方案进行认真研究，本着宁缺毋滥的原则，委员会经评审后认为，还没有一个方案能够较综合、圆满、高标准的达到设计任务书的要求。最终，委员会以无记名投票方式选出10个票数过半的方案，并要求设计公司修改之后进行新一轮设计竞赛。

第二次委员会评审。本轮竞赛共收到9个修改后的设计方案，1家设计公司放弃。委员会认真评审后，有些委员对其中三个方案有所认可，但董事长提出“虽然有些方案已经达到了比较高的水准，但对特定地段条件及其他因素来讲，这些方案还不够完美，或多或少存在不同程度缺陷”，因此，委员会依然没有选定方案，只是通过无记名投票方式选出了6个票数过半的方案进入下一轮。

第三次委员会评审。本轮竞赛共收到6个修改后的设计方案。其中一个方案得到董事长的特别青睐，但多数其他委员认为，这个方案虽有很大进步，但存在缺陷，没有与周围建筑协调统一，新总部大楼应与这个区域建筑融合起来，浑然一体。因此，多数人反对董事长选定的方案，经委员会认真评审后，并没有选出最终结果，还是通过无记名投票方式选出了3个票数过半的方案进入下一轮。

第四次委员会评审。本轮竞赛共收到3个修改后的设计方案，在多次打磨后各方案都有了长足进步，委员会对方案都比较满意。在最终评审前，委员会决定让全企业员工对三个方案进行公开投票，充分吸收企业员工意见。投票结果为，方案2和3不分伯仲，方案1远远落后。最终，委员会经过认真评审，多方考量，通过不记名投票的方式选择了方案2作为最终建筑设计方案。

（3）委员会决策结果

 国企C在对新总部大楼设计方案确定过程中，采用委员会制度作出决策，虽然一波三折，却本着群策群力、集思广益的思路选出了一个大家都认可的方案。

4 案例分析

4．1 组织定位的区别

外企。委员会制度在外企中，不经常使用，更多时候是为了项目临时组建，但由于外企通常是部门责任制，所以大家都是本部门优先，这样就使得委员会制度处于一个比较低的位置。

私企。委员会制度在私企中，通常的呈现形式为常设委员会。虽然在决策过程中起不到多少作用，但企业会因为政策的要求、企业制度的完整依然保有各种委员会，这种委员会往往形式大于内容。所以，私企里委员会处于一个中等偏下的位置，即“虽无用，必须有”。

国企。委员会制度在国企中，常设和临时委员会都经常见到。虽然，会有领导“一言堂”的干扰，但组织对委员会赋予的权利以及其作出的决策还是有很大优势所在，基本能够实现群策群力、集思广益的目的。因此，国企的委员会往往处于一个中等偏上的位置。

4．2 群体作用的差异

对比外企、私企、国企，外企中委员会群体可以定义为管理者群体，其可以帮助决策层在企业决策过程中结合经营思想、目标、方针，并根据内外部环境来进行制定实施具体政策和方案。其可以集合各层级管理者集体智慧推动发展。相比之下，私企中委员会群体可以定义为被管理者群体，即通常意义上说的人云亦云，主要表现为无价值盲从老板，国企中，委员会管理者在具体实施中可以集合自己的想法和个性操作。但在企业决策的面前，服从仍然是第一位的。

4．3 决策绩效的比对

  根据上述来自三个不同性质企业的委员会运作的案例，我们不难发现。在外企中，委员会成员的层级相对平等，成员间的沟通高效流畅且过程透明，绩效实现的速度和绩效提升的幅度是显而易见的。然而，当企业环境发生重大变化时，成员在决策过程中往往会以自己所在职能部门的利益为先做出决定，忽视委员会的整体利益。相比较而言，国企的决策过程虽然冗长，但其优势在于委员会中成员本身具备一定的决策话语权，既避免了绝对的“一言堂”发生，也确保了委员会最终的绩效方向不容易跑偏。私企的最终决策权仍握在老板手中，故而委员会在企业中所处的角色更多的仅仅是建言献策，委员会的绩效难以预料。

4．4 利弊分析

利：

1. 集体决策。基本可以实现委员会制度的本意，集体议事、集体决议，集群体智慧为一体，可做出更高质量的决策，实现1+1＞2的合力作用。

2. 资源共享。可以沟通协调更多部门间人员的工作，利用更多的内、外部资源，传递和共享更多的信息，从而利用多方优势做出更加全面且具有战略性的决策意见。

3. 达成共识。由于决策由集体共同做出，能代表大多数人观点和利益方向，从而极大的优化了决策的可接受性和可执行性。

弊：

1. 权责不清。委员会集体决策，基本都会由于其中权利和责任难以量化到个人，从而导致权责不清，难以追责。

2. 效率较低。委员会决策虽考虑全面，但通常时间成本过高，以至效率低效。

3. 决策妥协。委员会中个体的价值观和利益通常会有所冲突，经过各自考量后，容易形成决策折中或难以达成决策的局面。“无知→无耻。”委员会成员的盲目自信、从中思想、群体压力、一致性思维等容易导致委员会内部出现一种声音的局面，而一旦这种声音出现决策失误，委员会往往会为了掩盖失误而继续“失误”，从而造成极端行为出现，即：无知→无耻。

5 小组结论

5．1 委员会制度的发展思考

1. 委员会要明确其设置的定位、委员职能，并进行科学合理的扁平化管理。

2. 委员会议事流程应充分优化，评议事件应做到低门槛、高产出，每个环节设置必要的时间限定。

3. 委员会设置需要不断的整合、重组，始终保持委员能够有针对性帮助企业进行决策，以适应企业发展的需要。

4. 决策的最终实施效果与委员会的业绩挂钩，并以此作为后续委员会人员淘汰与任命的依据之一。

5. 委员会规模要适当。足够的规模才能保证集思广益，但规模过大又会导致时间浪费和助长优柔寡断。

5．2 总结

根据上述我们对不同性质企业下的委员会制度分析，针对解决某个具体问题而形成的临时委员会更加适用于外企，其行动力比较强效率高，但是由于临时性组织，其组织地位比较低，可以通过企业高层支持弥补其短板。针对处理重大事项、项目而形成的（长期性）委员会更加适用于国企，因为这种形式的委员会做出的群体决策质量比较高、大国企背景下的丰富资源能够共享、群体作用密切，但也必须注意提高决策效率、避免企业内部门之间壁垒，更加有利于委员会横向联系谋划决策的作用。而对于私企来说由于一言堂“老板说了算”式的组织结构决定了委员会制度很难有较好的发展空间。

  委员会结构能够将多个人的经验和背景结合，跨越职能界限的处理一些问题的决策设计。在群体决策绩效方面，既有其先进性，又有其局限性。在决定是否采取委员会结构时，不仅要充分考虑企业性质、自身实际发展情况等，还要考虑委员会结构的弊端是否会制约企业发展而贻误商机，同时要对委员会进行科学合理的设置，制定和执行相应的制度规范，确保委员会结构在企业决策中发挥更加高效的作用。

参考文献

1. 委员会管理体制对公共管理决策的思考.《现代管理科学》，吴长虹，2004年第二期

2. 《工商管理案例研究专著 : 重庆工商大学2016届和2017届MBA研究生案例成果精选》，孙芳城，经济科学出版社，2017

《管理与组织行为学》，尤建新等，清华大学出版社，2016