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交流的最佳效果来自谈吐得体且态度真诚，其关键点在于你不需要直愣愣地冒出大实话，而是适当修饰后的诚实表达。在不伤及别人的前提下又能实话实说，这对一些人来说轻松自如，而对另一些人来说则是一门需要学习的技巧。我在这方面也尚待提高，还好我得到了很多帮助。

戴夫还在雅虎工作时，参加过弗雷德·柯夫曼主持的管理培训项目。柯夫曼是城市麻省理工学院的教授，并著有《清醒的企业》一书。戴夫不喜欢任何形式的培训，因此雅虎的人力资源团队不得不强迫他参加此次为期两天的研习会。第一天结束后，他对这次培训做出“还行”的评论，让我颇感意外。第二天回家后，他就开始引用柯夫曼的话，对我们之间的交流大加点评。我真是大吃一惊：这位柯夫曼教授一定非常出色。于是我和他通了个电话介绍自己，并且告诉他：“我不知道你具体在做什么，不过我希望你也能为谷歌的团队做同样的培训。”

柯夫曼教授终于在谷歌露面了，他的教育彻底改变了我的事业和生活，他是我遇到过的最精于领导力和管理问题的人才之一。本章中讨论的许多概念都源于他的理念，并且反映了他的信条：杰出的领导力就是“清醒”的领导力。

我从柯夫曼教授那里学到，有效沟通的起点在于明白“我有我见（我的道理），他有他见（他的道理）”。绝对的真理几乎是不存在的，所以那些坚信自己的话就是真理的人实际上就是不让别人讲话。当我们承认自己对事物的看法具有局限性，就能以一种温和的方式分享他人的意见。第一人称“我”通常会让意见的表达更积极。比较以下两句话：（1）“你从不认真考虑我的建议。”（2）“写给你的四封邮件你都没回复，我很失望，这让我觉得我的建议对你来说不太重要，真是这样吗？”前一句会立刻让对方辩解性地回应：“不是这样的！”否定后一句就要困难得多。由此看来，前一句引发的是异议，而后一句引发的是讨论。我希望自己在所有的交流中都能坚持使用后一种说话方式。虽然我做得不是很好，但我会不断努力。

简洁的语言也有助于真实想法的表达。办公语言在措辞上常有的细微之处和附加说明，不仅会模糊要点，还会让人不知所云。例如，像《上班一条虫》之类的喜剧看上去那么真实就是有原因的。人们害怕得罪别人，尤其是老板，所以会避重就轻。他们不会说“我不同意这项扩张战略”，而会说：“我认为开展这种新业务有许多很好的理由，也相信管理团队已经进行了周密的投资回报分析。不过，我不太确定我们是否考虑到目前采取这种策略会产生什么影响？”附加了这么多说明，就很难搞清楚说话的人心里到底是怎么想的。

当传达令人难以接受的事实时，通常要遵循“少即是多”的原则。几年前，马克·扎克伯格决定学习中文。为了练习口语，他会花时间与公司里以中文为母语的员工交流。有人认为扎克伯格有限的语言能力会让这类对话起不到什么实际作用，然而正相反，这些员工让扎克伯格更深刻地了解到公司的情况。比如，有个女员工想跟扎克伯格谈谈自己的经理。扎克伯格听不明白，便说，“请说得简单点”。她又说了一遍，扎克伯格还是没听懂，不得不让她说得再简单点。反复几次后，最后这位女员工很挫败地脱口而出：“我的经理很坏！”说的还是中文，但足够简单，扎克伯格一听就懂了。如果更多的人说话也这么简洁、清楚，相信很多组织的运营状况就会发生戏剧化的改进。

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首先要意识到问题，这是解决问题的开端。至于别人对我们的做法究竟作何感受，的确是无从知晓。我们可以试着去猜测对方的想法，但直接询问会更加有效。得到确切的回答后，我们就可以调整自己的行动，以避免出差错。话虽这么说，但人们极少会征询他人的意见。几年前，汤姆·布罗考曾为撰写一篇关于脸谱网的文章采访我。布罗考是位了不起的记者，我感觉自己在回答一些问题时有点结巴，结束时我请教他应该怎样改进。他看上去很吃惊，于是我又问了一遍。他告诉我，他工作这么久以来，我是第二个向他征求反馈意见的人。

在这一点上，罗伯特·鲁宾起了表率作用。1996年我加入美国财政部时，他任财政部部长。我工作的第一周就被邀请参加一个关于重组美国国税局的会议。我们走进会议室时，已经有十几位高级职员坐在桌前了。我对会议议题一无所知，所以就在会议室的角落里坐下来（对，离桌子远着呢）。会议快结束时，鲁宾部长突然回头问我：“你是新来的，还不能完全跟上我们做事的快节奏。我在想也许正因为如此，你才有可能看到我们看不到的东西。”对我来说，这显然是另外一回事。但鲁宾部长让所有的人都明白了从各个“角落”征求意见的重要性。