王双 精进学思行 

职场中我们经常听到一个词是KPI（Key Performance Indicator），它是一整套自上而下层层分解的指标体系，初衷是为了将企业的顶层战略的定量化落地，如果分解合理，执行到位可以获得不错的效果。而这种指标落到我们个人身上就是考核指标，有时会让人感到有压力。

这种指标通常是以年度为单位进行制定，并且制定后，一般也是到年末才进行回顾和总结，而有时就有点偏晚，此外，这种指标更多的是至上而下的，上层的管理者可能知道为什么分解，但是底层的执行人员可能就不知道自己为什么要做这些，以及这些完成与否对最后结果的影响。

随着技术迭代加快，公司更新加速，人们对工作意义的追求加强，一种被称为OKR的管理工具在硅谷不断盛行，在Google、LinkedIn、Twitter这样的公司已经成功运行很多年，并渐扩展到其它地区和行业。

我们讲对其进行介绍，重点回答三个问题：什么是OKR？为什么它很有效？如何应用它来改善我们的业绩？本文重点回答前两个问题。

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OKR的前世今生

OKR的全称是Objective &Key Results，即目标&关键结果。应用OKR最著名的公司莫过于Google，所以人们通常会以为这个来自于Google，而实际上它的来历更久远，OKR本质是一种目标管理方法，在具体介绍OKR前，我们先回顾一下目标管理的历史。

什么是目标管理？它指的是由企业为了达到一定的目的，由最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。说的很绕，简单说来就是通过一套层层分级的目标体系来实现企业的管理，最早是由彼得德鲁克于1954年在《管理实践》中提出的。

在他提出目标管理之前，工业生产效率的一次巨大提升要归功于弗雷德里克.泰勒，他首先把严谨的科学引入到管理学中，通过对流水线上工人工作时长进行精确计时，然后进行优化和定量管理，大幅提升了管理的效率。这种方式很适合那种容易通过行为计量的生产方式，比如流水线生产。

但这种方式并不适合知识性工作者，就像你在办公司玩手机，领导是很难知道你是在工作还是在娱乐，你闭目养神，也很难知道你是在思考工作还是做白日梦，而且你的成果产出的过程通常难以控制。

基于这种考虑，彼得.德鲁克提出了目标管理，它本质上是一种基于结果导向的管理方式。这种管理方式被后来英特尔的传奇CEO安迪.格鲁夫所推崇，于是结合自己的管理经验，在目标管理的框架下，从聚焦、节奏和制定方式上对其进行改良，形成了OKR的初步框架。

后来硅谷风险投资人约翰.杜尔又将这种管理方式带入到了Google，受到了拉里.佩奇和谢尔盖.布林的大力支持，并融入到了Google的管理基因中。后来，Google风投合伙人瑞克.克劳于2013年的在网上对OKR进行了介绍，于是就逐渐风靡起来。

这就是OKR的简答的OKR的演变过程，前面提到OKR本质是一种目标管理工具，那么它和普通的目标管理又有什么不同呢？

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OKR的精准定义是什么？

我认为先从它的精准定义开始，目前我看到最好的定义来自于本.拉莫尔特（Ben Lamorte）,他是一个全球知名的OKR教练，辅导过全球多家企实施OKR，他对其定义是：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

虽然有点绕，但是提出者认为很有必要，并在《OKR，源于因特尔和google的管理利器》中进行了详细的阐述。

所谓严密的思考框架，我的理解是，OKR本身包含了两个问题：想要什么？（Objective）？有什么关键的路标现实我们在路上？（Key Resultss）。

纪律要求指的是，制定完成后不是束之高阁，而是要定期（通常是季度）刷新OKR，确认结果达成情况，如有必要，要持续修正现有的战略和商业模式。

紧密协作是通过组织成员的OKR透明共享来实现的，让团队间和成员间共享目标，达到目标的对齐，用我们的话讲就是，“心往一处想，劲往一处使”。

聚焦其实也是我们一直提倡的，少即是多，我们的资源（时间、精力和财富）都是有限的，所以必须聚焦在关键的事情上。

而这种关键的事情是什么呢？对组织而言，就是促进组织成长的有贡献的事情，并且这种贡献最好是可以量化的。

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为什么要用OKR？

前面对其定义已经提及了OKR的价值，相对于已经有的目标管理工具，最典型的如KPI，为什么还有引入OKR，会不会是多此一举？在我看来，OKR不是对KPI以及之前的目标管理方法的一种否定，而是目标管理在适应时代变换中一个版本升级而已。我理解有三点突出的特点：驱动、聚焦和敏捷。

驱动

 “目标是达成目的的手段”，而很多目标管理的原则，包括SMART原则都更多的强调是的目标的定量化，较少提及为什么要设定这个目标，它的意义是什么。而OKR则在目标设定部分就刻意地突出了其意义，而这个背后是人们对工作意义感的加强。

丹尼尔.平克在《驱动力》中提到了第三种驱动力——内在驱动，自主自发。也就是人们在本能（第一种驱动），奖惩（第二种驱动）之外，内心是希望把事情做好的，希望获得成就感的，而OKR的制定过程刚好强化了人们的这种诉求，它更加重视目标设定自底向上的比重。

通常，KPI是必须达成，否则会被考核的，所以大家在制定的时候会留有余量，比如明明可以做到100分，但是为了保险起见，而只提80分的目标，这样避免没有达成而被考核。

但OKR的目的更多的是激活大家的积极性，鼓励去尝试更加具有挑战性和有难度的事情，但是这种挑战也不是盲目的，也关注它的达成难度，在《OKR工作法》中反复提到了一个词——信心指数，并建议在设定OKR时，关键结果应该是那种50%信心指数的，而定期回顾时也要关注信心指数的变换，其目的就是在调动大家积极性的同时，又不会因为太难实现而丧失信心。

聚焦

目标本身的目的就是聚焦，而KPI中的K和OKR中的K都是Key 的意思，这两种工具都意识到了2/8原则，OKR走得更远，通常OKR中的O最好是1个，而K最好不超过3个，目的也是为了更聚焦。

敏捷

OKR设定一个重要的目的就是为了应对快速变化。通常KPI是以年为周期，而OKR是以季度，这样周期比较短，为什么不是月或则周？因为真正有价值的事情很难是在短期内完成，而季度是个比较好的周期，同时，每周都会对OKR进行状态的更新，可以更好应对外界的变化。

总结

1、OKR是目标（Objective）+关键结果（Key results），是目标管理在适应时代变化的一个升级版；

2、OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上；

3、该版本更强调人们的积极性、更加聚焦、更好协作以及更好的节奏。