今天来同步下路教授在图解《战略创新者的十大法则》这本书的核心观点。
《战略创新者的十大法则》的作者是维杰伊·戈文达拉扬，他是美国达特茅斯学院塔克商学院的讲席教授，也是世界领先的战略与创新专家
想要多的了解作者的影响力,只要知道他和GE的关系便不觉明厉。
2001年9月，杰夫·伊梅尔特接替杰克·韦尔奇当上了通用电气的董事长,伊梅尔特找到戈文达拉扬教授，请教有关大企业战略创新的方法,通过近8年的陪跑,通用电气实现内生增长,并视此书为战略创新的红宝书。
大企业要想通过自我更新实现内生增长，需要过三道坎儿：
一是遗忘，要有意识地把可能限制创新的所谓成功经验忘了；
二是借用，要合理地利用现有业务累积的资源和优势；
三是学习，要能凭借自身优势不断探索新业务发展的可能性。
从三个方面理解《战略创新者的十大法则》的重点
第一个重点，组织要会借用
不能把“孩子和洗脚水”一起倒了，在创新中借用组织原有的优势至关重要
第二个重点，组织还要会遗忘
第三个重点，组织更要会学习
借用
“借用”指的是组织在发展新业务时，需要借用旧业务积累的资源和能力。
戈文达拉扬教授认为组织基因由四部分组成：员工、结构、制度和文化。如果打个比喻的话，员工就是组织的细胞，结构可以看作组织的骨骼，制度是组织的神经系统，而文化是流淌在组织中的血液。
路教授的这个比喻很形象,帮助大家快速理解这四个部分的组成。
组织基因形成的过程
企业在借用之前的优势资源进行战略创新时，会遇到什么困难呢？
组织借用的三个原则
遗忘
研究发现，在企业的创新业务中，如果不把一些妨碍创新的组织记忆有意识地“遗忘”掉，创新往往很难成功。
康宁公司的案例比较完整的呈现了这几个原则,传统的玻璃、光纤等产品追求良品率不同，微阵列生物芯片是在实验室里用的产品,应该追求技术含量，强调的是能跟上生物研究发展的步伐。
强化组织遗忘的组织基因改造的方法
学习
海尔的案例
员工方面 官兵互选,吸引外部创业者，发挥鲶鱼效应
结构方面 正三角变为倒三角,网络化结构,管理,交互,协同,信息平台
制度方面 全员式管理会计和日清体系,人单合一
文化方面 两创文化和人本主义文化
借用、遗忘和学习三者的关系
首先，借用是创新的基础，没有借用，创新就成了无本之木和无源之水；其次，遗忘是创新的条件，没有遗忘，创新就会被局限在现有的框架之内，无法突破；最后，学习是创新的过程，组织只有在借用和遗忘的基础上，努力把组织打造成一个学习型组织，才能适应来自环境的持续挑战，实现战略创新。
总结
如果把战略创新分为早期、中期和后期三个阶段
在战略创新的早期，难度最高的是遗忘。这是因为，企业固有的惯性在战略创新的早期作用最大。随着战略创新的开展，借用的难度开始加大，这是因为战略创新必然增加新旧业务之间的矛盾。
当战略创新进入后期，学习的难度会变得更大，这是因为企业已经进入了战略创新的“无人区”。
华为引入IBM管理方法时，提出了“先僵化，后优化，再固化”的三步走方针。僵化实际上是借用，是先站在巨人肩膀上；优化实际上是学习，目的是使借用的方法更有效；固化实际上是遗忘，是把规范的管理变成企业经营的本能。
同时路教授在写此书的经验分享也挺有意思
虽然《战略创新者的十大法则》说的是企业创新，但对于个人学习也有借鉴作用。路教授在阅读管理学经典的时候就会用“遗忘、借用、学习”方法。
首先，他在“图解管理经典”系列中解读的管理经典都是之前看过的，但由于过去的时间久了，可能已经有些遗忘了。在正式开始解读前一段时间，我会把管理经典认真地读一遍，然后放在一旁，在开始感觉有些遗忘之后，再开始解读。记不清细节能帮我把书中的主线抽取出来，形成框架。
其次，在解读一本书的过程中，他会按照某种联系借用其他书中的类似观点，触类旁通能帮他在解读的框架上填补内容。
最后，在解读书的过程中，他会不断融合那些没有遗忘的内容和借用的内容，在一个更高的层面上学习相关知识，并希望能通过解读给大家启发。
学中用,用中学
