本书总结
在最高管理层，内容才是最重要的。
糟糕的汇报风格可以毁掉你精心准备的汇报。
提纲
本书分为四个部分。每一个部分都展示了与最高决策者交流沟通的一个要素。不管你是在追逐利益的大企业工作，还是在非营利的环境中就职，你面对的沟通问题是相同的。
在第一部分中，我们要深入全面地探究一番，那些高管们到底是什么人。
在第二部分中，我们将要深入了解汇报中会遇到的最严重的问题——“七大致命挑战”——这些挑战会让你本已准备充分的汇报瞬间脱轨。你将跟随六位中层主管重温他们的噩梦，见证他们如何学习到这艰难的一课。
在第三部分中，我们将会教你如何计划并准备你的汇报演讲，这能让你的上级主管放下他的智能手机，重新把注意力聚集在你的身上。
在第四部分中，高管们将会允许你以私人身份进入他们的世界。
第一部分 （第一~二章）
首席高管只能给你做三件事：时间、金钱以及他的能量。
第二部分 （第三～十章）
归纳整理汇报过程中常见的七种问题，针对每个问题提出可实践的解决方案和建议。
高管们就中层汇报者如何处理“七大致命挑战”给出了自己宝贵的意见，
树立良好的时间观念，为汇报制作一个电梯游说版本
如何拉回分心的高管：进行会议进度检查
如何处理部门之间的“食物大战”：请你的项目发起人帮忙
决策者离开：询问决策者会议如何继续
主题转换：确认会议主题/ 请项目发起人帮忙
悄悄话：礼貌地重新吸引对方注意力
热烈的讨论：不要漏掉任何意见、问题和想法
第三部分 （十一～十三章）
你可以做到准备充分、调查充分、排练充分，但是即使这样，你的高层汇报仍然可能脱离正轨。
当出现这样的情况时，请记住：
中止“汇报模式”，立刻切换到“进程处理模式”。
成为一名会议推动者。你的成功有80% 都依赖于此。
练习“深度倾听”。这可以使你对议题理解的更加透彻，并且使高管确认你的确是个值得信任的人。
要灵活多变，能够即兴创作。这可以帮助你引导会议达成你的目标。
一定要记得，你的汇报技巧并不是高层会议中的主角，你的内容才是。但是，如果你不是一名自信的汇报者，那就去参加一些视频课程和训练。
不要让你的高管听众们忍受你那犹豫含糊的汇报风格，因为这会让他们很难确定并相信你信息的价值。
第四部分（十五~十八章） 来自高层的职业和个人建议
高管们讲述了他们早期受到的巨大影响，以及那些改变了他们命运的人们。他们描述了经营大型企业的乐趣与痛苦。他们也分享了自己对于晋升到最高管理层的建议，以及自己希望留给他人的遗赠。
第一章 高管什么样的人？
视野比普通员工高，时间观念更强，目的性（结果导向）强，日程安排更加紧凑（起码特指在工作时间）。
向上汇报，抓住重点，直奔主题，用最少的话表达领导最需要了解的信息；如果遇到问题，清晰描述问题和障碍，提出自己的解决方案；需要资源且需领导出面协调，明确意图。
内容摘要
作者失败的工作汇报，反思两点错误：
首先，我自说自话的认为整个会议是围绕我这个中心来进行的，而且这是迪克一天工作计划中非常重要的一项。可实际上，我只是个小主管，有多少事情会比我的培训计划更重要呢？实际上，非常非常多。虽然对我来说是件大事儿，但是我的汇报只是迪克极其繁忙的日程表上的很小一部分。
迪克在他繁忙的日程当中为我们的会议安排了半小时出来。但是让他明白为什么要开这个会以及我们需要他做些什么，则是我的责任。艾琳和我的工作本应是迅速清晰地传达信息，然后立即离开他的办公室。一旦他了解到我们并没有合理的汇报安排，会议就结束了。他了解自己的时间的价值，尽管我们对此一无所知。
第二章 高管们的生活
无职业保障，变更频繁，没有耐心，只看结果。
第三章 七大致命挑战
时间缩短
分心的高管
“食物大战”
决策者离开
话题转换
悄悄话
热烈的讨论
四至十章分别阐述面对七大挑战的解决策略。
第四章 梳理良好的时间观念
高管参加的每一场会议成本高昂 汇报过程可能出现任何情况，缩短汇报的时间，准备不同时间长度的汇报内容，提炼核心信息，至少准备一份“电梯游说”版本（PREP结构）。
一次失败的汇报， 时间观念差， 汇报者坚持以自己步骤和流程（PPT）讲述，无简短版本。
分析失败原因，给出实践性强的改进策略和建议。
要避免陷入“时间”的陷阱，你需要：
事先意识到你会遇到时间缩短的问题
十分清楚你参加这场会议的目标以及你的核心内容
为你的汇报准备一个极其简短的版本
准备进行一场电梯游说
选择三张最能传达你信息的幻灯片
随时准备好扔掉你的讲演稿，直接进入核心内容
第五章 如何拉回分心的高管们的注意力？
事先告知高管时间与主题，汇报过程注意节奏，必要时使用会议检查等方式“强迫”分心高管回到议题。
有经验的高管擅长同时处理多件事，有时并非分心，而是在处理相关事务，不能妄下结论。
为了避开“分心的高管”这个陷阱，你需要：
会议一开始就确认时间及主题，然后直奔你的主题核心内容。
如果你发现高管们分心了：不要对当前情况急着下结论观察整个会议室并采取相应行动
用问题重新获得注意力
进行会议进程检查，明确你的议题的价值
请你的项目发起人下场帮助你
第六章 如何处理部门之间的“食物大战”：你不是裁判
为了避开部门间“食物大战”的陷阱，你需要：
带着高管风度来进行汇报
倾听高管们谈论的问题
走近高管团队
处理反对意见
进行会议进度检查
如果上面的技巧都失败了，请向你的项目发起人求援
第七章 决策者离开：洞察整个会议室内情况
汇报过程必须保持基本的礼仪（站立），同时留意内容之外参会人员的状态，积极主动处理决策者离席的情况。
为了避开“决策者离开”这个陷阱，你需要：
观察整个会议室
注意力集中在决策者身上
当决策者起身准备离开时，向他/ 她询问下一步如何去做
如果决策者没有说清楚，那么请与高管团队协商解决
第八章 话题转换：即兴创作的时间到了
为了避开“话题转换”这个陷阱，你需要：
有遇到话题转换的心理准备
处理不同意见
向你的项目发起人请求帮助
同意后续跟进
第九章 悄悄话：保持你的风度
为了避免掉入“悄悄话”的陷阱，你需要：
不要正面对抗
礼貌地重新吸引他们的注意
向你的项目发起人求助
第十章 热烈的讨论：少说多听
认真倾听高管们的讨论，积极参与收集想法和建议，尝试将话题引向对自己有利的方向。
为了使讨论更加热烈，你需要：
认真倾听
抓住讨论中出现的各种想法
接受高管们的谈论和建议
大略描述下一阶段的情况
第十一章 内容 + 推动力 + 倾听+ 即兴创作 = 成功
做足功课，充分了解与会者情况
找到自己的教练
进行一次全面彩排
不管是会议前、会议中还是会议后，都要和你的项目发起人协调配合好
让隐藏的项目发起人了解你的汇报
第十二章 怎样快速进入主题
汇报结构表可以帮助你快速高效地准备好自己的汇报。这张结构表经过严谨地测试，请放心使用。它可以在帮助你树立起汇报架构的同时，大大节省你的准备时间。
开场先确定时间和会议主题
开场即说明你的核心内容和投资回报率
解释你请求背后的商业原因
检查会议议程
介绍你的议题要点以及数据支持
推动对话和讨论
以总结和复述你的核心信息来收尾
就后续步骤与高管们达成一致
使用数据而不是故事
注意并跟随关键决策者
记住，这是一场讨论会，而不是汇报现在，让我们来看看你的汇报风格。
第十三章 汇报风格
如果你不经常进行汇报，那么你可以冒险不去思考你的风格。
汇报时不要忘记这些汇报风格要点：
直视他们的眼睛
使用长时间停顿
使用抑扬顿挫的声调
使用大方有力的描述性手势，记得远离自己的身体
对你的空间有掌控感，在内容话题的转换过程中有目的地移动，然后双脚牢牢固定在新位置上。
最好不用幻灯片，但是如果你必须使用的话，记得站在投影屏幕旁，使用教鞭指示你正在讲述的内容（不要使用激光笔）。使用B 键唤回听众们的注意力，增强你与他们的互动。使用B 键唤回听众们的注意力，增强你与他们的互动。
第十五章 善于借力打力：寻找合适的导师
什么样的人适合成为自己的导师？
自己希望成为的那个人？
在每一位接受采访的高管的生命中，都有一些人给予他们信任、激励和更广阔的眼界。这些导师是他们的亲戚、老板、首席执行官、老师，甚至还有一名家庭医生。通常这些人能够看出他们所具有的天赋与潜质，这是他们自己未曾察觉到的。
当你在最高管理层会议室汇报时，请记得坐在会议桌旁的这些人都曾经拥有过自己的导师。他们对此深有经验。他们可能也会把你视为“学员”，当然你可能也是这样看待自己的。
记住关系是双向的，你需要提供给他们关键信息来帮助他们做出重要的决定。
最后，请记住，他们需要你的程度和你需要他们的是一样的。
第十六章 积极应对职业挑战
本章的核心内容是：如果你的目标是财富500强公司的最高管理层职位，那么你必须拥有更加宽广的眼界。
在谈论他们的职业带来的挑战时，高管们都不约而同地说到了责任。成为一名首席执行官是他们职业生涯的顶峰，同时也会成为巨大的负担。如果你想成为一名首席高管，那么你必须做好担负这份责任的准备。
机遇与挑战并存。迎接挑战，抓住机遇。
压力和个人变化。
平衡个人生活和事业的关系。
“工作/生活平衡”的迷思。
选择对的伴侣。
在缺少雷达的情况下驾驶飞机。雷达是指真实有效的信息。
坚持自己的观点。
最高管理层面对的景色是壮观的；旅程则是充满危险的；交流沟通的挑战是巨大的。不管是在工作中还是在家庭中，你都需要在晋升的同时保持你的沟通渠道畅通无阻。此外，不要忘记这些高管们做出的决策会影响到数以千计的人们的生活和未来。所有这些都会转化为商业压力，推动着公司前进和发展，让投资者们喜笑颜开。我询问了高管们，对于正在努力晋升的人们他们有 什么建议，第十七章就是他们回答的内容。
第十七章 职业建议
你已经获得了关于职业挑战和职业规划的建议，来自那些已经努力奋斗到达顶点的人们。即使你的目标不是最高管理层的职位，他们的建议依旧对你有很大的参考价值：
探究“工作/ 生活平衡”这个概念
寻找正确的配偶
将严厉的信息回馈视为礼物
与员工们进行个人层面上的交流
对你的老板们要有同情心，要拿他们当有血有肉的人来对待
重要的是团队协作，而不是个人“明星”
允许他人获得权利
别太拿自己当回事儿，公司的力量比个人的要大得多
第十八章 对他人的影响
从他们期望对他人产生的影响来看，不管是在工作中还是在家庭中，高管们都希望在周围的人当中传递他们的正能量。他们希望当自己离开公司时公司会变得更好，有点像亨利·大卫·梭罗，因为后者会因归还邻居斧子时斧子更加锋利而自豪。与他们来之前相比，他们希望公司能够拥有更高的生产效率，能够成为更佳的工作场所。他们希望雇员们觉得获得到了更多的权利，更多的自我实现。
