中信银行淄博分行从项目初的9个支行除了一个是B类网点，其余8个全部是D类网点（排名D类网点意味着要大力整改或面临裁撤的命运）。通过几个月的行动学习项目，到6月底，D类网点数量减少到仅为1个，3个升级为B类网点，其余5个全部升级为C类。淄博分行从行动学习项目开始的异地分行排名的倒数第一，变成增速最快的异地分行。
一、项目调研背景
1. 企业面临的困难
2017年3月13—15日，广州觉知行刘世龙、王自生等三位老师，在中信银行淄博分行（以下简称“淄博分行”）李行长等有关领导的陪同下，对分行营业部，以及周村、人民路、开发区、桓台和张店等多家支行进行了走访，他们收集的情况和发现的问题如下：
第一，支行管理层对绩效管理不尽满意，如支行权力小，人员调岗频繁，用人无淘汰机制，没有全员竞聘上岗，绩效计算不够透明，中层管理者对过程管理中如何紧盯办法不多。
第二，在人员配置方面，人员配套不齐，9家支行的支行长中有两位上任不到一周，对基层情况不了解，大堂经理外包，营销主动性欠缺，高柜人员归运营条线管，是否开口营销上级政策有矛盾。营业经理缺位，在9家支行中只有两家有此岗位人员。
第三，在士气和氛围方面，几位老师和行领导观察了营业部的晨会之后发现了一些问题：员工着装不太统一，有的穿羽绒服，有的穿正装，有的系扣，有的不系扣；“中信红舞”已经练习了一个月，但没有做到动作的整齐划一；员工虽有意愿干好，但营销上无坚持精神，感觉精神风貌有提升需要；员工对收入偏低不满意，人心涣散。虽然淄博支行从去年来已经走出了低谷，但如何让员工看到希望，如何凝聚人心，急需解决。
第四，在营销能力方面，人员的营销技能明显偏低，业务不熟。去年流失了不少营销骨干，系统培训不足，存量客户的维护覆盖率偏低，不到50%，以至于客户到访量有的支行每天不到50人。
第五，在硬件设施方面，设备设施较完善，有员工餐厅、阅览读书、贵宾理财室等区域设置，但贵宾理财室大多闲置，有的支行厅堂面积大显得空旷，不利于开展联动营销，不聚人气，亟待加强动线设计，重新布局。
第六，在客户营销方面，外拓营销、厅堂阵地营销、交叉销售、渠道拓展、公私联动营销等均开展乏力，获客引留状况亟待改善。
2. 项目目标
根据以上状况，项目组制定了如下项目目标：
一是全市D类支行业绩考核提升至C类；
二是打造让员工满意、客户满意和上级满意的银行。
二、行动学习项目过程
1. 两天一夜的启动会
通过零售条线员工参加的项目启动会，主促动师刘老师通过愿景描绘、SWOT分析、承诺、团队共创、行动计划制订、城镇会议等六大环节，把群策群力的方法用到极致。最后，各团队都针对各自的行动计划做了详尽的修订，并开始投入实战检验。
2. 支行基层启动会
王老师带领的支行辅导团队开始进驻各网点召开基层启动会，从基层发动群众，制订合理的工作计划和岗位要求。此外，还针对支行负责人展开教练式的绩效辅导谈话，帮助支行负责人厘清工作思路，督导下属完成既定目标。
3. 心智模式培训
传统培训对个人行为的改变很难完成，转化率只有10%~15%，而个人行为改变又需要长时间的跟进；传统培训很难做到适时的跟进辅导，培训的最终目的组织发展更难形成。行动学习则是基于一套心理干预模式，以终为始，将组织发展的某一重要任务设定为行动学习项目，以其为中心开展团队学习和绩效改善活动。
行为及行为模式改变的背后是心智模式的改变。心智模式就是我们对客观世界的看法和待人处事的套路。固有的心智模式能给我们的管理带来快捷和便利。比如，成熟的企业组织架构可以使每个人都能驾轻就熟地开展自己的每一项工作，使工作变得简单化、程序化。但是，正因为架构、流程、团队，以及思想、意识的过度稳定和固化，导致经营过程下意识或无意识化，管理人员懒于思考并疏于改进，在环境发生变化的时候，往往会后知后觉，甚至不知不觉，最终陷入的困境。只有心智模式发生改变，才会带来行为的转变、能力的提升、业绩的倍增。
4. 复盘会议
复盘的价值主要体现在：知其然与知其所以然，同样的错误不要再犯，传承经验和提升能力，总结规律和固化流程。柳传志说：“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结后，自然水平越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。”
刘老师为大家讲解了如何更好地吸取其他团队的亮点，结合自己团队的情况做出分析与行动计划。由临淄分行领导班子和刘老师组成的评委小组，对各团队的工作汇报进行了点评。他们在肯定了各团队在成长过程中取得成绩的同时，也指出了团队中存在的不足，引导大家认知自我的同时，找准方向，理清工作思路。
“当你觉得有些不舒服的时候，你可能是在进步。”这是刘老师在复盘时送给大家的一句话。
三、行动学习项目成果
截至6月30日，经过大家的努力，全口径余额达到25.27亿元，超出6月末任务目标1.07亿元。
淄博分行从项目初的9个支行除了一个是B类网点，其余8个全部是D类网点。排名D类网点意味着要大力整改或面临裁撤的命运。到6月底，D类网点数量减少到仅为1个，3个升级为B类网点，其余5个全部升级为C类。
淄博分行从行动学习项目开始的异地分行排名的倒数第一，变成增速最快的异地分行。
四、为什么行动学习能带来业绩提升
借助行动学习，是因为行动学习重在“激发内生智慧”，通过挑战性目标和全员参与来点燃每个人的梦想，在行动中补充知识短板，让团队伙伴的愿景和价值观融合统一，让个人的局部思维转化成团队的系统思维，让团队能量和绩效出现创新性突破，真正建立群策群力、相互信任的氛围，打造自身的核心竞争力，进而推动淄博分行实现新的跨越发展。
行动学习给淄博分行带去的，不仅是业绩、营销技能的提升，更是管理能力、服务能力的提升。行动学习帮助淄博分行塑造了共同愿景，激发了团队正能量，转变了逻辑思维，推动了组织变革，重塑了心智模式。
1. 同呼吸，共荣辱
在复盘辅导会上，有少数团队提出来，工作压力太大，感觉到力不从心。他们发出疑问：“当初制定的任务目标是否贴合实际？是否可操作可达成？梦想固然美好，目标固然伟大，但现实如此骨感，条件如此贫乏，我们如何能够达成？”记得第一次复盘拿到黑旗的营业部团队迟迟不想上台拿“奖”，从来没有获得如此“奖励”的伙伴们，想必内心是抗拒的。
此时，刘老师提出：“成功的路不是一帆风顺的，不是确定了一个目标，就能够顺风顺水地实现它的。过程中有怀疑，这很正常，但在充满怀疑的年代，我们依然要坚定自己的信念。很多光辉的业绩，很多耀眼的成功，就是因为有了明确的目标，并且能够坚定不移地去执行，才有可能最终实现。当然，并不是有了坚持，就一定能成功。更加关键的是，在努力过程中，不断反思、质疑，从而改进、成长。这才是行动学习对于每位员工的价值。”
最终，第一次复盘辅导会结束后，营业部的全体员工在新任行长郭行长的带领下，更加坚定地把行动学习和自己的日常工作高度融合，并且通过日常的小范围复盘，不断修正和完善自己的工作计划，向着目标大步前进。
在第二次复盘的时候，营业部的伙伴们再也没有畏惧上领奖台了，因为这次他们拿到的是红旗。站在台上分享的郭行长也从一开始的质疑、不自信到坚定、不卑不亢，多了一份从容、淡定。
2. 同分享，共成长
在行动计划实施的过程中，各个团队的压力非常大，复盘时更需要集中精力自我剖析和吸取他人精华！第一次复盘汇报时，细心的项目组同事发现，恰逢当天有位小伙伴过生日。于是，一场“地下工作”悄悄展开……
复盘汇报开始前，行领导正襟危坐。这时候，主持人突然宣布今天有位寿星，这时 DJ 配合唱起了《生日歌》，进而转成百人大合唱！现场气氛忽然从复盘的专注严谨，变得亲近柔和起来，一台插满了蜡烛的生日蛋糕小车缓缓驶入。行领导送了一束鲜花给寿星。
寿星从惊讶到感动，可爱地告诉大家：“我今天可不止××岁，天天忙到自己都要忘记的生日，真的没有想到，居然可以让这么多同事为我庆生，这是我在淄博分行工作以来最幸福难忘的一天。”
这是集体的情意，这是团队的关爱。
行动学习项目不仅让员工学会了在压力面前换位思考和自我排解，更让大家感受到该行关注员工成长、以员工为本的企业文化。
3. 同克难，共拼搏
6月末，在最后一周的跨月理财销售中，离目标还有一段差距。这时候，零售部的团队起到了作用，“努力推动本次行动学习活动确定的核心任务目标任务达成，由单一目标管理向过程管理过渡，培养好的营销习惯和工作态度。”这是零售团队行动学习项目一开始为自己制订的行动计划。
于是，各支行挂点负责人积极组织各基层复盘。基层复盘保证了各网点全员都能够参与到行动学习项目中来。本次项目通过复盘让大家能够更好地总结经验，明确目标。
济南分行领导不仅现场帮助大家梳理工作思路，还把分行的支持政策现场讲授给每一位员工，为大家打气。
基层复盘之后，各支行积极调整节奏，抢购跨月理财额度，实现跨月理财销售1.8亿元，在到期客户承接、新客户理财销量方面都有较大幅度的增长，为月末存款增长形成了有效的支撑。
摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》
